UAS AKUNTANSI KEUANGAN LANJUTAN II

“ AKUNTANSI KEUANGAN LANJUTAN II ”

ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN DALAM

 MENGATASI KESULITAN KEUANGAN

(Studi Kasus : PT Garuda Indonesia Tbk)

Oleh :

Ni Luh Junia Purnami

NIM / KELAS: 1417051041 / VIE

AKUNTANSI PROGRAM S1

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PENDIDIKAN GANESHA

2017

BAB I

PENDAHULUAN

1.1.      Latar Belakang

Seperti hanya manusia, bisnis pun mengalami suatu siklus hidup. Setiap hari media bisnis memberikan kisah-kisah mengenai perusahaan yang berada dalam kesulitan keuangan, misalnya K-Mart, United Airlines, Bethlehem Steel, Enron, dan WorldCom yang berada di Amnerika Serikat. Ribuan perusahaan lain yang tidak diberitakan menggunakan sejumlah tindakan alternative, seperti restrukturisasi utang dan perjanjian dengan kreditor, agar dapat mengatasi kesulitan keuangan yang dialami.

Perusahaan dapat mengalami kesulitan keuangan karena berbagai sebab. Sebuah perusahaan dapat mengalami kerugian operasi terus-menerus, kredit pelanggan yang mengalami kemunduranpembayaran, pengelolaan modal kerja yang buruk, dan sejumlah alasan lain yang mengakibatkan posisi ekonomi yang baik tidak dapat dipertahankan. Masalah likuiditas perusahaan sering kali berakumulasi. Kegagalan memperoleh tingkat penjualan yang memuaskan, membuat perusahaan tidak dapat memperoleh sumber pendanaan yang mencukupi, kemudian mulai kesulitas dalam pembayaran utang, dan dengan demikian siklus kesulitan kauangan yang tak berujung mulai terjadi. Pada saat inilah, kreditor eksternal dapat mengajukan klaim dan permintaan pembayaran atas piutangnya. Perusahaan debitor memiliki berbagai alternative untuk melakukannya. Misalkan, berupaya mencapai persetujuan dengan pihak kreditor untuk menunda pembayaran yang mesti dilakukan, menyerahkan aset kepada kreditor untuk dilikuidasi atau mengambil penyelesaian hukum dengan menyatakan kepailitan.

Sebuah perusahaan dapat mengajukan petisi kepada pengadilan untuk menyatakan diri pailit karena berbagai alasan, seperti untuk melindungi diri dari serangkaian tuntutan hukum. Beberapa perusahaan juga berupaya untuk membatalkan kontrak pekerja dengan mengajukan diri pailit. Pihak pengadilan saat ini masih berusaha untuk mendefinisikan batasan kepailitan yang tepat dan masing-masing kasus harus diselesaikan secara terpisah. Insovalbilitas (insolvency) diartikan sebagai suatu kondisi di mana sebuah perusahaan tidak mampu memenuhi pembayaran utangnya pada saat utang tersebut jatuh tempo. Perusahaan yang tidak sanggup membaya (insolvent company) berarti tidak mampu memenuhi kewajibannya. Sebuah perusahaan yang berbeda dalam kesulitan keuangan memiliki sejumlah besar alternative, di mana kepailitan merupakan tindakan yang terakhir (Richard E. Baker,dkk. 2012;301).

Kesulitan keuangan tidak hanya terjadi pada perusahaan di luar negeri, di Indonesia sendiri perusahaan yang terkenal dengan maskapai penerbangannya dan pertama di Indonesia yaitu PT Garuda Indonesia Tbk juga mengalami kesulitan keuangan khususnya di tahun 2016 dimana laba bersih Garuda Indonesia anjlok 88% menjadi Rp124,5 miliar atau 9,36 juta dollar AS dibandingkan laba bersih tahun lalu yang senilai Rp 1,03 triliun atau 78 juta dollar AS (Kompas.com). Penurunan laba bersih ini disebabkan persaingan bisnis aviasi yang ketat  mengenai persaingan harga tiket antar maskapai pada tahun 2016. Selain itu tren industri penerbangan di Asia Pasifik mengalami tekanan pada lima tahun terakhir dan perlambatan ekonomi juga mempengaruhi daya beli masyarakat. Dengan demikian faktor tersebut dapat menyebabkan kinerja maskapai penerbangan Garuda Indonesia mengalami penurunan yang signifikan.

Dalam tahun 1990-an, Garuda Indonesia membeli 9 unit McDonnell-Douglas MD-11 (1991), Boeing 737 seri -300 , -400, dan -500 (tahun 1992, untuk menggantikan DC-9), serta Boeing 747-400 (tahun 1994, 2 dibeli langsung dari Boeing, 1 disewa, bekas Varig) dan Airbus A330-300 (1996). Tetapi, pada masa ini Garuda mengalami dua musibah, yang pertama, di Fukuoka, Jepang, dan yang terburuk , dan yang juga merupakan tragedi terburuk dalam sejarah penerbangan Indonesia, adalah pada tahun 1997, dimana sebuah A300 jatuh di Sibolangit, Sumatera Utara. menewaskan seluruh penumpangnya. Maskapai ini pun mengalami periode ekonomi sulit, karena, pada tahun yang sama Indonesia terkena Krisis Finansial Asia, yang terjadi pada tahun yang sama. Setelah itu, Garuda sama sekali tidak terbang ke Eropa maupun Amerika (meskipun beberapa rute seperti Frankfurt, London dan Amsterdam sempat dibuka kembali, namun akhirnya kembali ditutup. Rute Amsterdam ditutup tahun 2004). Total utang Garuda pada saat itu mencapai US$740 juta diantaranya utang kepada Export Credit Agency US$400 juta, PT Bank Mandiri Tbk US$100 juta berupa obligasi konversi dan sisanya US$130 juta dalam bentuk promisionary notes. Belum lagi utang kepada PT Angkasa Pura I, dan Angkasa Pura II. Garuda saat itu sudah berada di ujung tanduk dan hampir bangkrut, modalnya minus, utang menumpuk, karyawan resah, pilot hengkang dan tak ada strategi manajemen untuk membeli pesawat baru. Kontroversi ini merebak, apakah Garuda dilikuidasi, dijual ke asing atau diselamatkan lewat restrukturisasi. Pemerintah akhirnya memilih restrukturisasi karena Garuda dianggap sebagai maskapai kebanggaan nasional. Restrukturisasi dilakukan besar-besaran oleh Garuda Indonesia puncaknya, pada Januari 2010 Garuda berhasil menyelesaikan restrukturisasi “floating rates notes” (surat berharga), senilai US$305,279 juta (Dollar Notes) dan Rp366.286 miliar (Rupiah Notes). Sekitar 99,2 persen noteholders yang hadir dalam pertemuan di Singapura memberikan persetujuan (extraordinary resolution) terhadap program restrukturisasi yang dilaksanakan.

Semenjak kejadian di tahun 1990 tersebut Garuda Indonesia mulai membenahi diri, melakukan perbaikan manajemen dan pelayanannya. Sampai saat ini Garuda Indonesia mengalami masa-masa labil laporan keuangan Garuda Indonesia tahun 2016 kuartal I mengalami kerugian yang sangat fatal. Tingginya persaingan juga menyebabkan menurunnya pendapatan perusahaan oleh karena itu diperlukan strategi untuk mengatasi masalah keuangan tersebut agar kinerja maskapai penerbangan Garuda Indonesia dapat berjalan dengan baik, manajemennya bekerja dengan baik, dan memperoleh laba yang tinggi dengan perputaran arus kas yang baik. Berdasarkan latar belakang di atas penulis tertarik untuk menganalisis bagaimana strategi yang dilakukan oleh Garuda Indonesia dalam mengatasi masalah keuangannya terutama yang melanda Garuda di tahun 2010. Dengan demikian penulis mengambil judul Analisis Strategi Perusahaan Dalam Mengatasi Kesulitan Keuangan (Studi kasus : PT Garuda Indonesia Tbk).

1.2.      Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas maka diperoleh permasalahan sebagai berikut :

a.       Bagaimana Profil Sejarah PT Garuda Indonesia Tbk ?

b.      Mengapa PT Garuda Indonesia Tbk Mengalami Kesulitan Keuangan ?

c.       Bagaimana Strategi PT Garuda Indonesia Tbk dalam Mengatasi Kesulitan Keuangan ?

1.3.      Tujuan Penelitian

a.       Untuk mengetahui Profil Sejarah PT Garuda Indonesia Tbk.

b.      Untuk mengetahui faktor-faktor PT Garuda Indonesia Tbk Mengalami Kesulitan Keuangan.

c.       Untuk mengetahui Strategi PT Garuda Indonesia Tbk dalam Mengatasi Kesulitan Keuangan.

1.4.      Manfaat Penelitian

a.       Dapat mengetahui Profil Sejarah PT Garuda Indonesia Tbk.

b.      Dapat mengetahui faktor-faktor PT Garuda Indonesia Tbk Mengalami Kesulitan Keuangan.

c.       Dapat mengetahui Strategi PT Garuda Indonesia Tbk dalam Mengatasi Kesulitan Keuangan.

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1.      TINDAKAN NONYUDISIAL

            Perjanjian formal antara perusahaan dan kreditor merupakan tindakan yang mengikat secara hukum, tetapi tidak berada di bawah pengadilan. Tindakan nonyudusial yang utama adalah restruturisasi utang.

1.      Perjanjian Restrukturisasi Utang

Perjanjian antara perusahaan debitor dengan satu atau lebih kreditor merupakan hal yang umum bagi perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan untuk sementara waktu. Pihak debitor dapat mengajukan perpanjangan waktu jatuh tempo utang, meminta penurunan suku bunga utang atau meminta modifikasi persyaratan dalam kontrak utang. Pihak kreditor umumnya bersedia untuk  memberikan konsesi kepada debitor daripada menghadapi risiko beban legal dan kerugian legal yang timbul dari tindakan hukum terhadap debitor sebelumnya sangat berharga. Sebagai contoh, kebanyakan bank lebih suka untuk terus bekerja sama dengan satu nasabah yang sedang mengalami kesulitan keuangan untuk sementara waktu ketimbang memaksa nasabah tersebut untuk pailit. Pengalaman menunjukkan bahwa bank pada akhirnya akan memperoleh bagian piutang yang lebih besar dan terus memiliki nasabah di masa depan, jika mereka membantu pihak debitor dengan kesulitan keuangan melalui restrukturisasi utang. Akutansi debitor untuk restrukturisasi  utang bermasalah ini diatur dalam PSAK 54 tentang akutansi untuk utang bermasalahan .Akuntansi bagi kreditor untuk penurunan nilai utang wesel dan pinjaman juga disajikan dalam PSAK 54 contoh penurunan nilai dan restrukturisasi utang bermasalahan akan disajikan pada lampiran 17A .Bentuk perjanjian restrukturisasi utang yang lain adalah perjanjian komposisi (composition agreement) .Dalam kasus ini ,pihak kreditor bersepakat untuk menerima klaim dengan nilai yang lebih rendah dari nilai pokoknya. Keuntungan bagi pihak kreditor adalah mereka akan segera menerima pembayaran tunai dan umumnya menegosiasikan waktu pembayaran tunai yang tersisa. Meskipun pihak kreditor menerima lebih kecil dari jumlah utuh, mereka diyakinkan akan menerima sebagai besar piutangnya. Perjanjian komposisi umunya melibatkan seluruh kreditor, meskipun beberapa kreditor mungkin tidak tersedia untuk menyetujui komposisi tersebut. Dalam beberapa kasus, kelompok kreditor  yang memberikan konsensi mungkin menyetujui agar kelompok kreditor

Menurut Suad Husnam, restrukturisasi merupakan kegiatan untuk merubah struktur perusahaan. Dengan demikian, pengertian restrukturisasi sebenarnya dapat dalam artian makin membesar atau makin ramping. Apanila diartian dalam pengertian yang pertama, maka kegiatan merger dan akuisisi juga merupakan upaya untuk melakukan restrukturisasi. Perusahaan yang melakukan integrasi vertical, jelas melakukan restrukturisasi bisnisnya. Dengan cara tersebut perusahaan dapat mengamankan suber bahan baku, dan/atau distribusi hasil produksinya. Restrukturisasi dapat bersifat untuk perampingan korporasi sehingga yang dapat dilakukan perusahaan dengan penjualan unit-unit kegiatan (sell off) atau pemisahan unit-unit kegiatan tersebut dari kegiatan korporasi (spin-off) (Suad dan Enny, 2012, 405).

a.      Sell-off

Korporasi yang mempunyai unit kegiatan yang sangat beraneka ragam, mungkin suatu ketika merasa bahwa di antara unit-unit tersebut ada yang tidak bekerja secara ekonomis. Penyebabnya dapat beraneka ragam. Salah satunya adalah barangkali tingkat kegiatannya terlalu rendah sehingga sulit mencapai economies of scale-nya. Penyebab lainnya mungkin karena bukan berada pada bisnis utama, korporasi kemudian kurang memperhatikan unit tersebut.

Apabila unit kegiatan ini dirasa membebani korporasi, maka unit tersebut dapat dijual, baik secara tunai maupun dengan pembayaran dengan saham. Misalkan PT Garuda Indonesia berpendapat bahwa unit maskapai penerbangannya ternyata tidak menguntungkan. Suatu perusahaan yang mempunyai bisnis dalam penerbangan ternyata berminat membeli unit maskapai penerbangan milik Garuda Indonesia tersebut. Apabila disepakati, maka unit pesawat tersebut dapat dijual ke Perusahaan  Angkasa Penerbangan tersebut. Pembayaran dapat dilakukan secara tunai, atau ditukar dengan saham. Apabila cara terakhir ini yang dipergunakan, maka PT Garuda Indonesia akan memiliki saham PT Angkasa Penerbangan tersebut.

b.      Spin-off

Cara spin-off dilakukan apabila unit kegiatan tersebut kemudian dipisahkan dari korporasi dan berdiri sebagai suatu perusahaan yang terpisah. dengan demikian perusahaan tersebut akan mempunyai direksi sendiri, dan independen dalam mengambil keputusan. Kepemilikan perusahaan baru tersebut berada di tangan para pemilik (pemegang saham) korporasi, dan proporsi kepemilikan dilakukan secara pro-rata.

Misalkan unit kegiatan dari PT Garuda Indonesia tersebut akan di spin-off. Sebagai perusahaan baru terpisah dari PT Garuda Indonesia, bekas unit kegiatan tersebut misalkan menerbitkan saham sebanyak 10 juta lembar. Apabila seorang pemegang saham PT Garuda Indonesia memiliki 10% saham PT Garuda Indonesia, maka sekarang ia juga memiliki 10% saham perusahaan baru tersebut (atau sebanyak 1 juta lembar). Pemisahan ini lebih dimaksudkan agar unit kegiatan tersebut akan dapat mengambil keputusan yang lebih cepat, lebih efisien, dan ada yang secara khusus bertanggung jawab.

c.       Going Private

Beberapa perusahaan berpendapat bahwa go public dinilai membebani perusahaan dan direksi. Mereka berpendapat bahwa biaya untuk listing di suatu bursa dirasa terlalu berat. Keharusan memenuhi berbagai ketentuan dan peraturan badan pengawas pasar modal dirasa merepotkan dan memberatkan. Direksi kemudian cenderung sangat memperhatikan kinerja keuangan triwulan depan, semester depan, atau paling tahun depan, agar harga saham tidak turun. Dengan demikian perhatian akan laba jangka panjang (sebagai hasil riset dan pengembangan produk) terabaikan.

Masalah ini disebut sebagai short-termism (artinya perhatian manajemen hanya terpusatkan pada laba jangka pendek, bukan kinerja keuangan jangka panjang). Dalam situasi ekstremnya, para manajer Amerika Serikat dikritik berpikir short-termism, berlainan dengan para manajer Jepang yang lebih memusatkan pada investasi jangka panjang. Manajer Amerika Serikat dinilai khawatir kalau melaporkan kinerja keuangan yang jelek pada triwulan depan, sehingga mereka lebih suka menunda kegiatan riset dan pengembangan produk. Sebagai akibatnya mereka kalah bersaing dengan perusahaan-perusahaan Jepang. Beberapa penulis dalam bidang keuangan berpendapat bahwa over concerned terhadap laba jangka pendek ini karena disebabkan penerapan CAPM oleh para manajer AS, sedangkan manajer Jepang tidak concerned dengan CAPM (Harvard Business Riview, March 1993). Tentu saja hal tersebut tidak benar, karena CAPM tidaklah mengatakan bahwa kita harus memperhatikan profitabilitas jangka pendek, dan mengabaikan profitabilitas jangka panjang.

Direksi tidak mempunyai kebebasan terhadap penggunaan laba yang diperoleh, karena badan pengawas pasar modal akan mengingatkan pembayaran dividen sesuai dengan janji dalam propektus. Sebagai akibatnya, beberapa perusahaan memutuskan untuk going private. Perusahaan yang semula telah terdaftar di bursa, kemudian saham-sahamnya dibeli (biasanya oleh dreksi dan teman-temannya), dan perusahaan kemudian tidak lagi terdaftar di bursa. Salah satu contoh perusahaan yang going private adalah Levi Strauss.

d.      Leverage buy-out

Untuk membeli kembali saham-saham yang semula dimiliki oleh para anggota masyarakat, para direksi yang memutuskan akan go private mungkin terpaksa menggunakan bantuan dana pihak ketiga. Apabila cara ini ditempuh, maka dilakukan apa yang disebut dengan leverage buy-out. Ini berarti bahwa saham-saham tersebut dibeli dengan uang pinjaman. Pinjaman tersebut dijamin oleh aktiva dan arus kas perusahaan, sehingga setelah leverage buy-out, perusahaan akan mempunyai hutang yang sangat besar.

Misalkan PT Garuda Indonesia mempunyai 10 juta lembar saham. Harga saham saat ini adalah Rp5.000 per lembar. Dengan demikian, apabila seluruh saham akan dibeli, maka (calon) pembeli harus menyediakan dana sebesar Rp50 miliar. Misalkan para direksi PT Garuda Indonesia telah memiliki dana sebesar Rp10 miliar. Berarti untuk membeli seluruh saham perusahaan, mereka harus mencari tambahan dana sebesar Rp40 miliar. Suatu bank bersedia member pinjaman sebesar Rp40 miliar, dengan bunga 18% per tahun. Jaminannya adalah PT Garuda Indonesia tersebut. Ini berarti bahwa apabila PT Garuda Indonesia tidak mampu membayar kewajiban finansialnya, maka PT Garuda Indonesia akan beralih kepemilikan, menjadi dimiliki oleh bank tersebut. Setelah deal tersebut, tentu saja hutang PT Garuda Indonesia akan membengkak dengan Rp40 miliar. Bank bersedia memberikan kredit tersebut apabila diperkirakan arus kas perusahaan cukup aman.

Cara lain adalah para direksi akan menerbitkan obligasi yang mempunyai coupon rate yang sangat tinggi. obligasi ini disebut sebagai junk bonds, karena default risk-nya sangat tinggi. default risk yang tinggi dapat dimengerti karena perusahaan akan menggunakan hutang dalam proporsi yang sangat tinggi pula (mungkin DER-nya mencapai 9-10x). pihak pembeli bersedia membeli junk bonds tersebut karena mereka mengharapkan untuk memperoleh tingkat bunga yang tinggi. di Amerika Serikat, obligasi yang “normal” mungkin menawarkan coupon rate hanya 9-10%, tetapi junk bonds mungkin menawarkan coupon rate sampai 17%. Konsep risk dan return relationship tetap mendasari penentuan harga obligasi tipe ini.

2.      Manajemen Komite Kreditor

Memulai manajemen komite kreditor (creditors committee management), kreditor menyetujui untuk membantu pihak debitor dalam mengelola pembayaran yang paling efisien terhadap klaim kreditor. Kebanyakan komite kreditor memberikan nasihat dan pedoman kepada pihak kreditor karena pihak kreditor tidak ingin menanggung tambahan kewajiban dan masalah operasi actual pihak debitor.pembentukan komite kreditor merupakan tindakan nonyudisial yang umumnya diawali dengan rencana penyelesaian ( plant of settlement) yang diajukan oleh pihak debitor. Rencana penyelesaian ini merupakan dokumen lengkap yang berisi skedul pembayaran yang menyebutkan utang khusus dan prakiraan. Pihak kreditor kemudian bekerja sama dengan debitor untuk melaksanakan rencana tersebut.

Dalam beberapa kasus yang ekstrem,kreditor dapat memutuskan untuk mengambil alih kendali operasi perusahan debitor. Pihak kreditor menunjukan seorang trustee untuk mengambil alih tanggung jawab manajemen perusahaan debitor. Trustee tersebut memberikan laporan kepada kreditor dan rekomendasi penyelesaian akhir klaim. Pihak trustee juga berupaya untuk menjalankan skedul pembayaran atau sebaliknya malah merekomendasikan kepailitan sebagai alternatife terbaik. Keuntungan manajemen komite kreditor dalam kasus yang ekstrem ini adalah kreditor memiliki kendali operasional terhadap debitor dan menerima laporan utuh mengenai kondisi keuangan debitor. Kerugian bagi kreditor ketika mengambil alih kendali operasional adalah menghadapi risiko yang lebih besar jika debitor mengalami kepailitan, karena sebagai manajer sebelum terjadinya kepailitan, kreditor dapat dianggap sabagai salah satu pihak yang bertanggung  jawa. Keuntungan bagi debitor adalah bahwa kreditor berusaha untuk membantu debitor dalam mengatasi kesulitan keuangan dan masih mungkin untuk mengambil alih kembali kendali operasional jika masalah keuangan telah terselesaikan, tanpa harus melakukan tindakan hukum.

3.      Pengalihan Aset

Beberapa debitor dalam kesulitan keuangan dapat mengalihkan aset, seperti piutang atau instrument keuangan lainnya, dalam upaya untuk memperoleh uang tunai. Sebagai contoh, debitor dengan kebutuhan akan uang tunai dapat melakukan anjak piutang usaha dengan nilai diskon, dan kontrak yang dibuat dapat menentukan apakah piutang tersebut di jual “bersyarat” (with resource) atau “tanpa syarat” (without resource). Ketentuan bersyarat berarti pihak debitor harus menerima pengembalian setiap piutang usaha yang tak tertagih yang sebelumnya telah dialihkan. Masalah akuntansi yang timbul adalah menentukan apakah pengalihan ini harus di catat sebagai penjualan piutang atau sebagai perjanjian pendanaan antara perusahaan debitor dengan perusahaan anjak piutang. PSAK 54 menetapkan bahwa pengalihan aset keuangan dianggap sebagai penjualan hanya jika pihak yang melakukan pengalihan (transferor atau perusahaan debitor) telah menyerahkan kendali atas aset yang dialihkan tersebut. Penyerahan kendali berarti aset yang dialihkan tersebut telah dipisahkan dari pihak yang mengalihkan, dan kemudian pihak penerima pengalihan (transferee) memperoleh hak untuk menjanjikan atau menukarkan aset untuk dialihkan, dan bahwa pihak yang mengalihkan tidak memiliki kendali efektif terhadap aset yang dialihkan, dan bahwa pihak yang mengalihkan tidak memiliki kendali efektif terhadap aset yang dialihkan, dan bahwa pihak yang mengalihkan tidak memiliki kendali efektif terhadap aset yang dialihkan, seperti melalui perjanjian yang memperbolehkan pihak yang mengalihkan untuk membeli kembali atau menebus aset yang dialihkan.

2.2.TINDAKAN YUDISIAL

Kepailitan atau kebangkrutan merupakan tindakan yudisial yang dilakukan oleh pengadilan niaga dan hakim pengadilan niaga dengan menggunakan pedoman dalam Undang-Undang kepailitan No. 37/2004. UU kepailitan ini menyediakan kerangka yang diperlukan untuk pengajuan kepailitan.

Baik debitor maupun kreditor dapat memutuskan bahwa tindakan yudisial merupakan yang terbaik dalam suatu keadaan tertentu. Pihak debitor dapat mengajukan sebuah petisi sukarela (voluntary petition) untuk mendapat perlindungan yudisial dalam bentuk urutan pembebasan (order of relief) dari inisiasi atau kelanjutan klaim hukum yang diajukan kreditor kepada debitor. Cara yang lain adalah pihak kreditor mengajukan sebuah petisi pemaksaan (involuntary petition) atas debitor.

Setelah petisi tersebut diajukan, pengadilan niaga akan mengevaluasi perusahaan dan menentukan apakah manajemen saat ini tetap mengelola perusahaan atau seorang trustee ditunjuk oleh pihak pengadilan. Penunjukan trustee merupakan hal yang umum jika pihak kreditor mengajukan tuduhan terjadinya kesalahan manajemen atau ketidakmampuan manajemen secara umum.

UU kepailitian memberikan dua alternatif utama berdasarkan perlindungan pengadilan niaga. Dua alternartif ini sering kali dikenal penundaan pembayaran (suspension of payments), dimana pihak debitor memperoleh perlindungan yudisial selama periode rehabilitasi, yaitu waktu yang digunakan untuk menghapuskan operasi yang tidak menguntungkan, memperoleh kredit baru, mengembangkan struktur perusahaan yang baru dengan operasi yang berkesinambungan dan melakukan perjanjian dengan pihak kreditor. Alternatif kedua adalah pernyataan kebangkrutan dan likuidasi. Pernyataan kebangkrutan dan likuidasi sering kali dilakukan oleh seorang trustee yang ditunjuk oleh pengadilan. Aset debitor dijual dan kewajibannya dilunasi bersamaan dengan likuidasi perusahaan. perbedaan utama antara reorganisasi dan likuidasi adalah bahwa setelah reorganisasi debitor tetap melanjutkan usahanya, sedangkan untuk likuidasi usaha tersebut dihentikan.

1.      Penundaan Pembayaran

Penundaan pembayaran memungkinkan untuk perlindungan legal dari tindakan kreditor selama periode waktu yang diperlukan untuk mereorganisasi perusahaan debitor dan mengembalikan operasi perusahaan ke tingkat yang menguntungkan. Reorganisasi dilakukan oleh pengadilan niaga dan trustee seringkali ditingkat oleh pengadilan untuk mengarahkan proses reorganisasi. Umumnya reorganisasi dapat dijelaskan melalui 4 P reorganisasi. Perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan mengajukan petisi (petition) kepada pengadilan niaga untuk memperoleh perlindungan (protection) dari para kreditornya. Jika perlindungan telah diberikan, perusahaan menerima surat perintah pembebesan untuk menunda melakukan pembayaran atas utang-utang sebelum petisi diajukan. Perusahaan masih terus beroperasi sambil mempersiapkan rencana reorganisasi (planning of reorganization). Proses reorganisasi (proceding) tersebut mencangkup tindakan-tindakan yang terjadi dari saat petisi diajukan hingga perusahaan menyelesaikan proses reorganisasi.

            Petisi tersebut harus membahas berbagai alternatif untuk melikuidasi debitor dan membagikan penerimaan kas yang diperkirakan kepada para kreditor. Rencana tersebut harus mencangkup penjelasan lengkap mengenai tindakan yang diharapkan akan dilakukan oleh debitor selama periode reorganisasi dan bagimana tindakan-tindakan ini akan menjadi kepentingaan terbaik bagi debitor dan kreditor. Pernyataan pengungkapan (disclosure statement) dikirimkan kepada seluruh kreditor dan pihak-pihak lain yang berwenang untuk memberikan suara terhadap rencana reorganisasi. Pernyataan pengungkapan ini mencangkup informasi yang memungkinkan pihak investor atau kreditor yang rasional untuk membuat pertimbangan berdasarkan informasi mengenai kelayakan rencana tersebut daan bagimana rencana tersebut akan memengaruhi kepentingan keuangan seseorang dalam perusahaan debitor. Selanjutnya, pengadilan niagaa akan mengevaluasi masukan terhadap rencaana yang diperoleh dari kreditor dan pihak lainnya, dan kemudian mengesahkan atau menolak rencana reorganisasi tersebut. Konfirmasi rencana berarti pihak debitor atau trustee yang ditunjuk akan mengikuti secara penuh rencana itu. Periode reorganisasi dapat berlangsung pendek seperti dalam beberapa bulan atau jangka panjang seperti beberapa tahun. Kebanyakan reorgaanisasi memerlukan waktu lebih dari satu tahun, namun demikian jangka waktu rencana itu bergantung pada kompleksitas reorganisasi, yaitu :

1.      Kewajiban prapetisi yang akan dikompromikan sebagai bagian dari rencana reorganisaasi harus dilaporkan secara terpisah dari kewajiban yang tidak akan dikompromikan. Kewajiban yang akan dikompromikan mencangkup utang yang tidak dijamin dan utang lain yang terjadi sebelum perusahaan memasuki tahap reorganisasi. Kewajiban yang tidak dapat diubah rencana reorganisasi mencangkup kewajiban yang dijamin penuh yang terjadi sebelum proses reorganisasi daan seluruh kewajiban yang terjadi setelah perusahaan memasukkan petisi untuk proses reorganisasi.

2.      Kewajiban harus dilaporkan sebesar perkiraan jumlah yang diperbolehkan oleh pengadilan niaga. Jika estimasi yang memadai tidaak mungkin dilakukan, maka klaim tersebut harus diungkapkan dalam catatan kaki.

Laporan laba rugi untuk perusahaan dalam reorganisasi memiliki ketentuan khusus sebagai berikut :

1.      Jumlah dalam laporan laba rugi yang berkaitan langsung dengan reorganisasi, seperti biaya jasa hukum dan kerugian atas penjualan aset, harus dilaporkan secara terpisah sebagai pos reorganisasi pada periode berikutnya. Namun demikian, setiap keuntungan atas kerugian yang berasal dari operasi dalam penghentian, atau pos-pos luar biasa, harus dilaporkan secara terpisah menurut PSAK 1 tentang “Penyajian Laporan Keuangan”

2.      Sebagain pendapatan bunga yang diperoleh selama proses reorganisasi merupakan hasil dari debitor yang tidak diwajibkan untuk melunasi utangnya dan menginvestasikan sumber daya yang tersedia paada instrument yang menghasilkan bunga. Pendapaatan bunga tersebut harus dilaporkan secara terpisah sebagai pos-pos reorganisasi. Sejauh mana beban bunga yang dilaporkan berbeda dari bunga kontraktual atas utang perusahaan harus diungkapkan, baik dalam kurung pada laporan laba rugi dalam catatan kaki.

3.      Laba per saham diungkapkan, namun antisipasi perubahan jumlah lembar saham biasa atau setara saham biasa yang terjaadi sebagai akibat proses reorganisasi harus diungkapkan.

Laporan arus kas sebuah perusahaan daalam reorganisasi memiliki karakter khusus sebagai berikut ;

1)      PSAK 2 tentang “Laporan Arus Kas” lebih menyarankan penggunaan metode langsung untuk menyajikan arus kas dari aktivitaas operasi yang berkaitan dengan proses reorganisasi.

2)      Arus kas yang berkaitan dengan proses reorganisasi harus dilaporkan secara terpisah dari arus kas yang berasal dari operasi rutin. Sebagai contoh, kelebihan bunga bersih yang diterima sebagai hasil dari perusahaan tidak membayar utang-utangnya selama proses reorganisasi harus dilaporkan secara terpisah.

2.      Akuntansi Permulaan Baru (Fresh Start Accounting)

Pandangan dasar reorganisasi adalah merupakan permulaan baru (fresh start) bagi perusahaan. Namun demikian, sulit untuk menentukan apakah penundaan pembayaran menghasilkan entitas baru dimana akuntansi permulaan baru yang harus digunakan, atau apakah reorganisasi menghasilkan kelanjutan entitas yang lama. Pelaporan permulaan baru harus digunakan per tanggal konfirmasi rencana reorganisasi jika dua kondisi berikut ini terjadi.

1)      Nilai reorganisasi aset dari entitas yang akan muncul sesaat sebelum tanggal konfirmasi lebih kecil daripada total seluruh kewajiban dan klaim pascapetisi.

2)      Pemegang saham dengan hak suara yang ada sesaat sebelum konfirmasi menerima kurang dari 50 persen saham dengan hak suara dari entitas yang akan muncul. Hal ini menandakan bahwa pemegang saham lama telah kehilangan kendali atas perusahaan yang akan muncul.

Akuntansi permulaan baru (fresh start accounting) menghasilkan entitas pelaporan yang baru. Pertama, perusahaan diwajibkan untuk menghitung nilai reorganisasi aset-aset entitas yang baru muncul. Nilai reoganisasi (reorganization value) merupakan nilai wajar entitas sebelum mempertimbangkan kewajiban dan mendekati jumlah yang akan dibayar oleh seorang pembeli aset entitas yang berminat. Nilai reorganisasi ini kemudian dialokasikan untuk aset yang menggunakan alokasi metode nilai dalam PSAK 22, tentang “Akuntansi Penggabungan Usaha.” Nilai reorganisasi yang melebihi jumlah yang dialokasikan terhadap aset berwujud dilaporkan sebagai aset tidak berwujud yang disebut sebagai “nilai reorganisasi yang melebihi jumlah yang dialokasikan pada aset yang dapat diidentifikasi.” Kelebihan ini kemudian dicacat sesuai dengan PSAK 19 “Aset Tak Berwujud.” Aset tidak berwujud dengan umur tidak terbatas akan diamortisasi sepanjang umumrnya, sedangkan aset tak berwujud dengan umur tidak terbatas akan ditinjau ulang setiap tahun penurunan nilainya untuk mengetahui apakah nilai tercatat melebihi nilai wajarnya. Kewajiban perusahaan yang baru muncul dicatat sebesar nilai sekarang jumlah yang akan dibayar. Seluruh saldo laba atau defisit yang ada dihapuskan. Laporan operasi final disusun sesaat sebelum mengakhiri proses reorganisasi. Pada intinya, perusahaan merupakan entitas pelaporan yang baru setelah reorganisasi.

1)      Perusahaan yang Tidak Memenuhi Persyaratan untuk Akuntansi Permulaan Baru

Perusahaan-perusahaan yang tidak memenuhi dua kondisi untuk akuntansi permulaan baru harus menentukan apakah asetnya mengalami penurunan nilai. Selain itu, mereka harus melaporkan kewajiban sejumlah nilai sekarang jumlah yang akan dibayarkan, dengan keuntungan atau kerugian dari penilaian kembali kewajiban dicatat sebagai pos luar biasa atau biasa.

Banyak perusahaan yang memutuskan untuk merestrukturisasi operasinya sebagai bagian dari rencana reorganisasi. Perusahaan-perusahaan tersebut yang tidak memenuhi untuk akuntansi permulaan baru mencatat biaya restrukturisasi, seperti biaya penutupan pabrik dan pengurangan tenaga kerja, menggabungkan beberapa sisa operasi, dan sebaginya berdasarkan PSAK 58, tentang “Penghentian Operasi.” Pernyataan ini membolehkan pengakuan kewajiban atas biaya terkait dengan berhentinya atau aktivitas pelepasan pada saat kewajiban tersebut terjadi, bukan pada waktu yang lebih cepat pada saat perusahaan melakukan komitmen atas rencana berhenti.

Akuntansi untuk aset jangka panjang dilakukan berdasarkan PSAK 48, tentang “Penurunan Nilai Aset.” Aset jangka panjang (aset tetap) dibedakan menjadi, (1) yang akan dimiliki dan digunakan, dan (2) yang akan dilepaskan dengan menjual. Kerugian penurunan nilai dari aset jangka panjang yang dipegang dan digunakan diakui hanya jika nilai tercatat aset lebih kecil dari estimasi  arus kas dari operasi didiskontokan selama masa manfaatnya. Jumlah kerugian penurunan nilai adalah perbedaan antara nilai tercatat aset dan niali wajarnya.

Untuk aset jangka panjang individual yang akan dihapuskan dengan penjualan akan dinilai kembali menjadi nilai terendah antara nilai tercatat atau nilai wajar dikurangi biaya penjualan. Selain itu, jika penggunaan aset jangka panjang dan disisihkan untuk dilepaskan melalui penjualan, maka tidaka ada depresiasi lagi yang dicacat. Keputusan manajemen untuk melepaskan segmen usaha diperhitungkan sebagai segmen dihentikan berdasarkan PSAK 57.

PSAK 54 tidak berlaku untuk restrukturisasi utang bermasalah dimana pihak debitor menyajikan ulang kewajibannya secara umum di bawah pengawasan pengadilan niaga. PSAK 54 hanya berlaku untuk transaksi restrukturisasi utang tertentu. Pengecualian ini bukanlah masalah dalam penyelesaian utang segera dimana keuntungan atau kerugian debitor merupakan selisih antara nilai wajar aset yang diserahkan dan nilai tercatat utang. Keuntungan atau kerugian berdasarkan PSAK 54 merupakan hal yang sama seperti penyajian ulang utang secara umum dalam proses reorganisasi. Namun demikian, keuntungan restrukturisasi debitor dihitung sebagai selisih antara nilai tercatat utang dan pokok baru setelah restrukturisasi utang. Arus kas masa depan yang berasal dari pembayaran bunga tidak dimasukkan dalam perhitungan pokok yang baru. Dengan demikian, dalam kebanyakan kasus restrukturisasi utang perusahaan dalam rencana reoganisasi, keuntungan debitor dari restrukturisasi utang akan lebih besar daripada yang semestinya diakui menurut PSAK 54.

3.      Rencana Reorganisasi

Rencana reorganisasi umumnya terdiri dari sebuah dokumen terperinci dengan pembahasan penuh mengenai tindakan-tindakan utama yang akan ditempuh selama proses reorganisasi. Selain tindakan-tindakan utama ini, manajemen juga terus berproduksi dan menjual produk, menagih piutang, dan menjalankan operasi harian lainnya. Kebanyakan rencana ini berisi pembahasan yang terperinci mengenai hal-hal berikut.

a.       Penghapusan operasi yang tidak menguntungkan, melalui penjualan atau likuidasi.

b.      Restrukturisasi utang dengan kreditor tertentu.

c.       Revaluasi aset dan kewajiban.

d.      Pengurangan atau penghapusan klaim pemegang saham terdahulu dan penerbitan saham baru kepada kreditor atau pihak lainnya.

Rencana reorganisasi harus disetujui oleh paling sedikit separuh dari semua kreditor, yang memiliki dua pertiga dari jumlah nominal total utang debitor yang belum lunas, meskipun pihak pengadilan masih dapat mengesahkan rencana yang disetujui oleh kreditor dengan jumlah yang tidak memenuhi ketentuan, asalkan pihak pengadilan menemukan alasan bahwa rencana tersebut mewakili kepentingan terbaik seluruh pihak, layak dan adil bagi kelompok yang tidak menyetujui rencana itu.

BAB III

HASIL UNDUHAN

ANNUAL REPORT PT.GARUDA INDONESIA TAHUN 2015

LAPORAN KEUANGAN PT. GARUDA INDONESIA TAHUN 2014

LAPORAN KEUANGAN PT. GARUDA INDONESIA TAHUN 2017

BAB IV

PEMBAHASAN

5.1.       

5.2.       

5.3.       

4.1.      PROFIL SEJARAH PT GARUDA INDONESIA TBK.

a.      Gambaran Umum PT. Garuda Indonesia

PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk adalah maskapai pertama dan terbesar di Indonesia, dengan pendekatan berorientasi “melayani”, Garuda Indonesia bertujuan menjadi penyedia layanan terdepan bagi wisatawan di negara ini sekaligus menyediakan layanan pengiriman barang melalui udara. Grup Garuda Indonesia pada saat ini memiliki lima anak perusahaan yakni PT Aerowisata, PT GMF Aero Asia, PT Abacus Distribution System, PT Gapura Angkasa dan PT Aero System Indonesia.

Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan nasional Indonesia. Garuda Indonesia berdiri pada tanggal 26 Januari 1949. Sebagai pembawa bendera bangsa, Garuda Indonesia mempunyai misi: “turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan serta program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, khususnya di bidang jasa pengangkutan udara dan di bidang lainnya yang berkaitan dengan jasa pengangkutan udara”.

Bila menyaksikan kebesaran dan kemegahan PT. Garuda Indonesia yang tumbuh sekarang, maka tidak dapat dipungkiri bahwa hasil yang telah dicapai adalah mata rantai dari perjuangan para pendahulunya. Banyak upaya yang dilakukan oleh para pendahulu untuk memiliki transportasi udara sebagai sarana untuk menjaga keutuhan kemerdekaan dan wilayah di tanah air. Hal ini sangat dirasakan masyarakat Indonesia untuk membeli pesawat guna mengisi kebutuhan di dalam negeri yang sangat mendesak, karena jumlah pesawat yang dimiliki saat itu terbatas.

Sesuai dengan perkembangan zaman, sekarang Garuda Indonesia Airways diganti dengan Garuda Indonesia yang saat ini menjadi perusahaan penerbangan Indonesia. Mengingat 56 tahun pengalaman yang sudah dilakukan dalam hal penerbangan udara baik di Indonesia maupun internasional. Dibandingkan dengan maskapai penerbangan di Indonesia yang menyajikan harga rendah, Garuda Indonesia mampu memberikan kualitas layanan yang terbaik, tepat waktu, tingkat keselamatan penerbangan yang sempurna, dan memiliki konsumen yang sangat loyal. Garuda Indonesia merupakan salah satu perusahaan yang pernah mengalami kurva S (Sigmoid Curve) dan dapat melewati, kemudian tetap bertahan pada saat sekarang ini.

Garuda Indonesia  pernah mengalami masa-masa jaya. Bahkan di Asia ia pernah menjadi armada kedua terbesar yang menguasai jalur-jalur penerbangan yang penting. Garuda di tahun 1990-an akhirnya memasuki masa-masa sakit karena salah urus dan kurang cepat merespons perubahan. Ditambah lagi terpaan krisis moneter di Indonesia tahun 1998, disamping hutangnya yang berlipat kali ganda karena kurs mata uang, daya beli masyarakat merosot tajam, hal ini mengakibatkan banyaknya pesawat-pesawat milik Garuda yang “mangkrak” karena sepinya permintaan masyarakat terhadap jasa penerbangan. Pada saat itu masyarakat lebih memilih alat angkutan alternatif seperti kereta api, bus atau kapal yang dinilai relatif lebih murah. Di akhir tahun 90-an, perusahaan ini hampir saja ditutup karena jumlah utang-utangnya telah melampaui modalnya sendiri dan cash-flow-nya negative. Bahkan pada saat itu para debiturnya bahkan mengancam akan memailitkan Garuda dan akan menyita aset-aset Garuda Indonesia.

Tapi Garuda kemudian berhasil diselamatkan pada awal tahun 2000-an, setelah dilakukan restrukturisasi, turnaround, dan perubahan manajemen. Tetapi di tahun-tahun berikutnya, pola persaingan masih terus menekan Garuda, sehingga masa depanya pun kembali terancam. Munculnya pesaing-pesaing baru airlines bertarif rendah yang agresif telah mengubah prefensi konsumen.

Sebagai ilustrasi, kronologi Garuda Indonesia digambarkan dalam piramida berikut ini  :

Pada semester ke-2 di tahun 1998 manajemen Garuda menyadari adanya ketidakberesan yang terjadi dalam tubuh perusahaan dan berusaha keras untuk menghentikan “pendarahan” dengan cara memperbaiki revenue perusahaan. Upaya manajemen krisis untuk bertahan hidup ini diteruskan pada tahun berikutnya, 1999 dengan cara penguatan operasi, pelayanan, revenue, manajemen biaya, dan perbaikan proses manajemen.

Suatu titik putar yang dilakukan Garuda Indonesia di tahun 2000 adalah memperbaiki pelayanan komunikasi dan diteruskan dengan upaya efisiensi dalam bidang organisasi, operasi, keuangan, dan administrasi.

Setelah berhasil untuk melewati kurva S, Garuda berhasil bangkit pada tahun 2002 dan memasuki tahap pertumbuhan baru dengan melakukan ekspansi dan pengembangan, dan kemudian di tahun 2003 Garuda Indonesia mengambil langkah privatisasi. Sekarang Garuda Indonesia tengah gencar-gencarnya untuk mempromosikan Garuda Indonesia Experience yang menggabungkan kualitas pelayanan terbaik dengan keramahan Indonesia sebagai program baru mereka. Garuda Indonesia mempunyai kantor penjualan tiket di kota-kota besar di  Indonesia. Hal ini dimaksudkan agar para pelanggan lebih mudah untuk membeli tiket perjalanan dengan harga tiket yang telah disesuaikan (Diana, 2014).

b.      Sejarah Perkembangan Pesawat Garuda Indonesia

1.      Tahun 1940an-1950an : Masa awal

Garuda Indonesia berawal dari tahun 1940-an, di mana Indonesia masih berperang melawan Belanda. Pada saat itu, Garuda terbang jalur spesial dengan pesawat DC-3.

Pada tanggal 26 Januari 1949 dianggap sebagai hari jadi Garuda Indonesia. Pada saat itu nama maskapai adalah Indonesian Airways.

Pesawat pertama mereka bernama Seulawah atau Gunung Emas, yang diambil dari nama gunung terkenal di Aceh. Dana untuk membeli pesawat ini didapatkan dari sumbangan rakyat Aceh, pesawat tersebut dibeli seharga 120,000 Dollar Malasya yang sama dengan 20 kg emas. Maskapai ini tetap mendukung Indonesia sampai revolusi terhadap Belanda berakhir. Garuda Indonesia mendapatkan konsesi monopoli penerbangan dari Pemerintah Republik Indonesia pada tahun 1950 dari Koninklijke Nederlandsch-Indische Luchtvaart Maatschappij, perusahaan penerbangan nasional Hindia Belanda. Garuda pada awalnya adalah hasil joint venture antara Pemerintah Indonesia dengan maskapai Belanda, Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM). Pada awalnya, Pemerintah Indonesia memiliki 51% saham dan selama 10 tahun pertama, perusahaan ini dikelola oleh KLM. Karena paksaan nasionalis, KLM menjual sebagian dari sahamnya pada tahun 1953 ke pemerintah Indonesia.

Pemerintah Burma banyak menolong maskapai ini pada masa awal maskapai ini. Oleh karena itu, pada saat maskapai ini diresmikan sebagai perusahaan pada 31 Maret 1950, Garuda menyumbangkan sebuah pesawat DC-3 kepada Pemerintah Burma. Pada mulanya, Garuda memiliki 27 pesawat terbang, staf terdidik, bandara dan jadwal penerbangan, sebagai kelanjutan dari KNILM. Ini sangat berbeda dengan perusahaan-perusahaan pionir lainnya di Asia.

Pada tahun 1953, maskapai ini memiliki 46 pesawat. Tahun 1956 mereka mengangkut jamaah haji dan membuat jalur penerbangan pertama ke Mekkah.

2.      Tahun 1960an : Tumbuh dan Berkembang

Tahun 1960-an adalah era kemajuan pesat Garuda. Pada tahun 1960, Garuda mendatangkan tiga pesawat turboprop Lockheed L-188C Electra. Ketiga pesawat baru itu masuk dinas aktif pada bulan Januari 1961 serta diberi nama “Pulau Bali“, “Candi Borobudur” dan “Danau Toba“, tiga tujuan wisata Indonesia yang paling dikenal dunia luar. Di tahun yang sama, Garuda membuka rute penerbangan menuju Hong Kong. Garuda memasuki era jet di tahun 1964 dengan datangnya tiga pesawat baru Convair 990Ayang diberi nama “Majapahit“, “Pajajaran” dan “Sriwijaya“, nama-nama kerajaan kuno di Indonesia, dan menjadi maskapai pertama di Asia Tenggara yang mengoperasikan pesawat jet subsonik. Saat itu, jet bermesin empat Convair 990 merupakan pesawat berteknologi canggih dan memiliki kecepatan tertinggi dibandingkan pesawat-pesawat lain yang sejenis, seperti Boeing 707 dan Douglas DC-8.

Dengan pesawat ini pula Garuda kemudian membuka penerbangan antar benua dari Jakarta ke Amsterdam melewati Kolombo, Bombay, Roma, dan Praha. Di tahun 1966, Garuda kembali memperkuat armada jetnya dengan mendatangkan sebuah pesawat jet baru, yaitu Douglas DC-8. Sementara, pada akhir tahun 1960-an, Garuda membeli sejumlah pesawat turboprop baru, Fokker F27. Pesawat ini datang secara bertahap mulai tahun 1969 hingga 1970 dan dioperasikan untuk penerbangan domestik.

3.      Tahun 1970an-1980an : “New Branding”

Pada tahun 1970-an Garuda Indonesia membeli beberapa jenis narrow-body jet yaitu McDonnell-Douglas DC-9 dan Fokker F28 serta pesawat jenis turboprop Fokker F27 (sebagai sarana transisi para pilot dan kru pendukung ke F28 yang bermesin turbojet) untuk penerbangan domestik. Pada 1973, maskapai ini mulai membeli pesawat badan lebar McDonnell Douglas DC-10-30 untuk penerbangan internasional jarak jauh, seperti ke Eropa, sementara Douglas DC-8 digunakan untuk penerbangan ke Asia dan Australia, dan akhirnya dipensiunkan sekitar akhir 1970-an.

Sementara pada 1980-an mengadopsi perangkat dari Airbus, seperti A300 dan mulai membeli Boeing 747-2U3B untuk menambah penerbangan ke Eropa dan Amerika Serikat. Garuda merupakan operator terbesar Fokker 28, sekitar 63 unit pernah dioperasikan. Garuda juga merupakan konsumen perdana (launch customer) dari Airbus A300B4-220FFCC (varian A300 perdana dengan kru kokpit 2 orang).

4.      Tahun 1990an : Konsolidasi dan masa sulit

            Dalam tahun 1990-an, Garuda membeli 9 unit McDonnell-Douglas MD-11 (1991), Boeing 737 seri -300 , -400, dan -500 (tahun 1992, untuk menggantikan DC-9), serta Boeing 747-400 (tahun 1994, 2 dibeli langsung dari Boeing, 1 disewa, bekas Varig) dan Airbus A330-300 (1996). Tetapi, pada masa ini Garuda mengalami dua musibah, yang pertama, di Fukuoka, Jepang, dan yang terburuk , dan yang juga merupakan tragedi terburuk dalam sejarah penerbangan Indonesia, adalah pada tahun 1997, dimana sebuah A300 jatuh di Sibolangit, Sumatera Utara. menewaskan seluruh penumpangnya. Maskapai ini pun mengalami periode ekonomi sulit, karena, pada tahun yang sama Indonesia terkena Krisis Finansial Asia, yang terjadi pada tahun yang sama.

            Setelah itu, Garuda sama sekali tidak terbang ke Eropa maupun Amerika (meskipun beberapa rute seperti Frankfurt, London dan Amsterdam sempat dibuka kembali, namun akhirnya kembali ditutup. Rute Amsterdam ditutup tahun 2004). Tetapi, dalam pertengahan tahun 2000-an ini maskapai ini telah dapat mengatasi masalah-masalah di atas dan dalam keadaan ekonomi yang bagus.

5.      Tahun 2000-sekarang : Penurunan reputasi, pelarangan Uni Eropa, dan awal kebangkitan

            Memasuki tahun 2000an, maskapai ini membentuk anak perusahaan bernama Citilink, yang menyediakan penerbangan biaya murah dari Surabaya ke kota-kota lain di Indonesia. Namun, Garuda masih saja bermasalah, selain menghadapi masalah keuangan (Pada awal hingga pertengahan 2000an, maskapai ini selalu mengalami kerugian), Beberapa peristiwa internasional (juga di Indonesia) juga memperburuk kinerja Garuda, seperti Serangan 11 September 2001, Bom Bali I dan Bom Bali II, wabah SARS, dan Bencana Tsunami Aceh 26 Desember 2004.

            Selain itu, Garuda juga menghadapi masalah keselamatan penerbangan, terutama setelah jatuhnya sebuah Boeing 737 di Yogyakarta ketika akan mendarat. Hal ini mengakibatkan sanksi Uni Eropa yang melarang semua pesawat maskapai Indonesia menerbangi rute Eropa. Namun, setelah perbaikan besar-besaran, tahun 2010 maskapai ini diperbolehkan kembali terbang ke Eropa, setelah misi inspeksi oleh tim pimpinan Frederico Grandini, yaitu rute Jakarta-Amsterdam. Rute Eropa lain seperti Paris, London, dan Frankfurt juga dipertimbangkan untuk dibuka kembali, tergantung keadaan perekonomian Indonesia kelak.

6.      Garuda memasuki bursa saham

            Pada tanggal 11 Februari 2011. Garuda memulai IPO sebagai langkah awal menuju bursa saham. Pemerintah menyatakan bahwa harga saham Garuda adalah Rp.750 per saham dan mengurangi penawaran saham dari 9,362 milyar lembar ke 6,3 milyar lembar saham. Garuda Indonesia memutuskan mencatatkan diri di Bursa Efek Indonesia.

            Pada 27 April 2012, CT Corp melalui PT Trans Airways membeli 10.9% saham Garuda Indonesia di harga Rp.620 per lembar dengan total sebesar Rp.1,53 triliun. Harga ini lebih rendah dari harga terendah yaitu Rp.395 per lembar, tapi masih dibawah harga IPO sebesar Rp.750 per lembar.

c.       Visi dan Misi Perusahaan

Sebagai perusahaan yang besar, Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMF AA) memiliki visi dan misi dalam menjalankan organisasi perusahaannya. Visi dan misi tersebut adalah:

1)      Visi Perusahaan

Menjadi perusahaan global dalam jasa Maintenance, Repair, dan Overhaul pesawat terbang, komponen, mesin dan produk pendukungnya secara kompetitif dalam quality, cost, dan delivery.

2)      Misi Perusahaan

Misi yang diemban perusahaan ini meliputi tiga buah hal, yaitu :

a)      Bisnis, yaitu dengan meningkatkan profit dan pendapatan usaha serta dapat tumbuh berkembang.

b)      Servis, yaitu dapat memberikan solusi dengan lengkap kepada customer melalui one stop service. 19

c)      Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu sebagai wahana aktualisasi profesionalisasi.

d.      Struktur Organisasi

Setelah status GMF berubah menjadi PT. GMF Aero Asia, maka secara otomatis struktur organisasi dan manajemen yang semula menjadi satu bagian dari PT Garuda Indonesia menjadi terpisah dan berdiri sendiri. Struktur Organisasi PT. GMF Aero Asia:

Sumber : PT. GARUDA INDONESIA

Saat ini Dewan Direksi GMF beranggotakan empat orang, yang terdiri dari satu orang Direktur Utama dan Tiga orang Direktur yang membidangi masing-masing fungsi. Tugas pokok Direksi adalah :

1)      Melaksanakan manajemen perusahaan untuk kepentingan dan tujuan perusahaan dan bertindak selaku pimpinan dalam perusahaan.

2)      Memelihara dan mengurus kekayaan perusahaan sebelas orang Vice President. Dimana masingmasing VP tersebut menangani masing-masing unit, yaitu :

a.         Engine Maintenance (TR), unit ini bertanggung jawab atas jasa perawatan mesin.

b.      Base Maintenance (TB), unit ini yang bertanggung jawab dalam perawatan pesawat yang meliputi berbagai layanan, mulai dari perawatan rutin menengah hingga overhaul, pelaksanaan perbaikan struktur dan sistem pesawat yang ringan hingga perawatan besar, termasuk modifikasinya.

c.          Component Maintenance (TC), mempunyai tugdas dan wewenang untuk memperbaiki dan merawat komponen pesawat agasr selalu layak pakai.

d.      Line Maintenance (TL), unit yang mempunyai tugas dalam jasa perawatan ringan pesawat seperti perawatan sebelum terbang (Pre Flight Check), perawatan harian (Daily Check) dan Transit Check.

e.          Engineering Service (TE), mempunyai tugas dalam rekayasa perawatan pesawat terbang seperti standar perawatan modifikasi, program pengendalian kehandalan, perpustakaan & distribusi dokumentasi teknik dan pelayanan jasa tenaga ahli.

f.         Trade & Asset Management (TM) unit ini bertugas dalam mengelola asset, mengelola pergudangan (logistic), penjualan asset terutama yang tidak terpakai dan mengenai eksport maupun import.

g.      Internal Audit & Control (TI), bertugas dalam pengendalian program kerja, masalah angaran dan internal audit.

h.      Quality Assurance (TQ), bertanggung jawab atas standard an kualitas produk pekerjaan perawatan pesawat serta pengembangannya.

i.           Corporate Strategic & Development (TS), bertugas untuk menangani masalah fasilitas perusahaan, sumber daya manusia, mengembangkan & memelihara sistem informasi manajemen, dan menjaga hubungan komunikasi antar karyawan, manajemen dan pemegang saham di perusahaan sesuai dengan tujuan perusahaan.

j.          Corporate Finance (TA), meliputi tanggung jawab atas aktivitas keuangan, administrasi dan control arus kas.

k.      Business Coorporate & Development (TP), mempunyai tugas dan wewenang mencari pelanggan dan memasarkan produk-produk PT. GMF Aero Asia ke pasar domestic maupun internasional dan juga menangani masalah pengembangan bisnis.

4.2.      PENYEBAB PT GARUDA INDONESIA MENGALAMI KESULITAN KEUANGAN

a.      Besarnya jumlah hutang

Kebijakan pengambilan hutang perusahaan PT. Garuda Indonesia untuk menutupi biaya yang timbul akibat operasi perusahaan akan menimbulkan kewajiban bagi perusahaan untuk mengembalikan hutang di masa depan.

Adapun Ringkasan Hutang PT. Garuda Indonesia dari tahun 2014-2016.

                                                                                    (Dalam Ribuan Rupiah)

Tahun	2014	2015	2016
Hutang Lancar	Rp 810.514.943	Rp 1.007.848.005	Rp 1.165.133.302
Hutang Jangka Panjang	Rp 1.014.246.368	Rp 1.163.438.680	Rp 1.164.096.050
Total Hutang	Rp 1.824.761.311	Rp 2.171.286.685	Rp 2.329.229.352

Dilihat dari Laporan Keuangan (Neraca) dapat dianalisis kondisi keuangan PT. Garuda Indonesia Tbk dari tahun 2014-2016

Tahun	2014	2015	2016
Total Aset Lancar	Rp 810.514.943	Rp 1.007.848.005	Rp 1.165.133.302
Total Utang Lancar	Rp 1.219.365.356	Rp 1.195.849.121	Rp 1.563.576.121
Kategori	Insolven	Insolven	Insolven

Ciri-ciri kondisi keuangan perusahaan Solvabilitas, yaitu :

Solvabilitas	Total Aset Lancar	Rasio 2:1
	Total Utang Lancar

Dari penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa PT. Garuda Indonesia Tbk pada tahun 2014-2016 memilki kondisi keuangan, yaitu :

Tahun 2014 = PT. Garuda Indonesia Tbk mengalami Insolven, karena hutang lancar lebih besar daripada asset lancar. Jadi secara tidak langsung perusahaan ini di kategorikan tidak sehat (inlikuid) karena tidak memenuhi syarat rasio solvabilitas 2:1 (Aset Lancar : Hutang Lancar).

Tahun 2015 = PT. Garuda Indonesia Tbk mengalami Insolven, karena hutang lancar lebih besar daripada asset lancar. Jadi secara tidak langsung perusahaan ini di kategorikan tidak sehat (inlikuid) karena tidak memenuhi syarat rasio solvabilitas 2:1 (Aset Lancar : Hutang Lancar).

Tahun 2016 = PT. Garuda Indonesia Tbk mengalami Insolven, karena hutang lancar lebih besar daripada asset lancar. Jadi secara tidak langsung perusahaan ini di kategorikan tidak sehat (inlikuid) karena tidak memenuhi syarat rasio solvabilitas 2:1 (Aset Lancar : Hutang Lancar).

b.      Kerugian Perusahaan

Garuda Indonesia mengalami kerugian sebesar USD 99,1 juta atau setara Rp 1,3 triliun pada kuartal I-2017 atau anjlok 11.969 persen dari periode sama 2016, yaitu rugi USD 800.000. Hal ini dikarenakan budaya ‘mewah’ yang dimiliki oleh Garuda Indonesia. Setiap awak penerbangan memiliki budaya masing-masing jika dilihat dari culture Garuda Indonesia termasuk budaya yang elite. Misalnya jika krunya tinggal di sebuah hotel maka hotel tersebut harus bintang 5. Pakaian yang dikenakan harus sama dengan kru yang lainnya. Tidak hanya pakaian minuman pun juga demekian seperti wine yang sangat tinggi harganya. Oleh karena budaya Garuda Indonesia yang sangat elegan tidak diherankan biaya yang ditanggung oleh Garuda Indonesia cukup besar.

Kerugian juga disebabkan sejumlah faktor, di antaranya biaya operasi yang naik 21,3 persen, terutama bahan bakar yang melonjak 54 persen dari USD 189,8 juta pada Kuartal I-2016 menjadi USD 292,3 juta dalam periode sama 2017. Selain itu rute Garuda Indonesia ada 33 bandara internasional. Orang Amerika atau Eropa mau ke Sumatera Utara naik Singapore Airlines. Harusnya transit di Jakarta dulu. Tapi ini bisa langsung karena sudah bandara internasional. Jadi Garuda Indonesia tidak mendapatkan bagian penerbangan karena marketnya habis digunakan oleh pesawat asing.

Rugi tersebut disebabkan tingginya beban usaha perusahaan. Menurut Direktur Utama Garuda Indonesia, rugi tersebut akibat pelemahan rupiah terhadap US Dollar dan faktor tingginya bahan bakar serta adanya investasi dalam jumlah besar dalam penambahan armada dan proses pengembangan citilink (merdeka.com). Meski rata-rata laba mengalami peningkatan setelah IPO, namun peningkatan tersebut tidak sebanding dengan rata-rata peningkatan capital employed yang terjadi akibat penguatan struktur modal perusahaan akibat IPO.

            Perseroan terbatas penerbangan milik Indonesia ini mengalami kerugian cukup mendalam, yakni sekitar Rp 1,31 triliun. Selain itu, Garuda Indonesia memiliki utang sekitar Rp 40 triliun. Seperti pernah diwartakan sebelumnya, Garuda Indonesia pada tahun 2015 memiliki utang yang mencapai Rp 32,5 triliun. Pada 2016 yang mencapai Rp 36,6 triliun. Terus meningkat lagi ditahun 2017 hingga mencapai Rp 39,6 triliun.

c.       Kenaikan Beban Gaji dan Sewa Pesawat

PT Garuda Indonesia TBK (GIAA) sejak awal tahun hingga September 2016 masih menderita kerugian bersih sebesar USD43,6 juta atau sekitar Rp566,8 miliar jika mengacu kurs Rp13.000 per USD. Kerugian belum bisa diatasi lantaran adanya kenaikan biaya pengeluaran. Tercatat biaya pengeluaran Garuda Indonesia sepanjang 9 bulan 2016 sebesar USD2,8 miliar. Angka tersebut meningkat 5,3% jika dibandingkan periode yang sama di tahun sebelumnya sebesar USD2,72 miliar.

Salah satu komponen yang paling besar itu dibiaya. Menurut Direktur Keuangan Garuda Indonesia I Gusti Ngurah Akshara Danadiputra Memang pendapatan naik tapi costnya juga naik. Akshara mengungkapkan, kenaikan biaya pengeluaran tersebut disumbang dari kenaikan biaya sewa pesawat dan biaya gaji karyawan termasuk gaji pilot. Sementara rugi kurs juga menyumbang beban, namun tidak terlalu besar. Rugi kurs tidak terlalu besar, tetapi paling besar biaya tenaga kerja dengan pilot dan tambahan sewa pesawat.

Menurut laporan keuangan perseroan, biaya sewa pesawat secara 9 bulan 2016 meningkat 13,9 persen dari periode yang sama di tahun sebelumnya USD659,9 juta menjadi USD751,5 juta. Sementara biaya lain-lain termasuk gaji karyawan juga naik 14,4% dari USD1,25 miliar menjadi USD1,43 miliar. Namun untuk biaya bahan bakar pesawat turun 15,9% dari USD806 juta menjadi USD678. Biaya pesawattersebut sekitar USD40 juta (beritatrans.com).

d.      Kasus Korupsi Emirsyah Satar

Harga saham PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk (GIAA) terus tergerus pasca Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) menetapkan mantan Direktur Utama Garuda Indonesia Emirsyah Satar sebagai tersangka kasus dugaan suap. Pada penutupan perdagangan sesi I hari ini saham Garuda Indonesia kembali mengalami penurunan. Saham Garuda Indonesia turun 2 poin atau 0,58 persen dari 346 per saham menjadi 344 per saham.

Menurut Kepala Riset Koneksi Kapital, Alfred Nainggolan korupsi yang menjerat emiten pasti memberikan dampak yang buruk terhadap kinerja saham. Dan hal ini pula lah yang terjadi pada saham Garuda Indonesia. Dalam dua hari ini saham garuda mengalami penurunan. Pasar tetap melihat selain penilaian GCG yang sudah drop, pasar juga menunggu apakah ada dampak keuangan yang bisa ditimbulkan dari kejadian ini ketika ini di eksplore oleh pihak berwajib. Apakah timbul kerugian finansial itu yang ditunggu oleh pasar.

Selain kasus korupsi tersebut kerugian tersebut juga disebabkan karena kondisi keuangan perseroan yang naik turun. Terlebih lagi perseroan hingga kuartal III tahun lalu masih mebukukan kerugian sebesar US$ 43,6 juta dibanding periode sama tahun 2015 yang meraup laba sebesar US$ 51,4 juta. Bagi investor yang punya saham garuda memang lebih prefer switch karena jangka pendek ini belum cukup tereksplorasi dengan baik, kasusnya belum selesai, artinya masih ada proses panjang. Ke depan masih ada kemungkinan ada berita kurang kondusif terhadap harga saham, tentu akan menggangu pergerakan saham. Dan, tanpa kasus ini kita juga melihat wait and see. Karena lebih menunggu kuartal I, kalau full year 2016 dengan kerugian besar di kuartal III sulit juga mengatakan ada pertumbuhan signifikan di 2016.

Saham GIAA akan berada di level 340 per saham, sedangkan resistance di posisi 410 per saham, ini pun akan tercapai jika manajemen garuda Indoensia dapat menyelesaikan masalah ini dengan baik. Secara historis psikologis investor ada potensi maksimal kenaikan 15 persen ketika saham naik 15-20 persen investor akan melakukan profit taking. Kalau sekarang 340, tertinggi 410. Misalnya terjadi kondisi baik, pembalikan arah, atau keberhasilan manajemen menghandle masalah ini saham membaik menguat batasannya level 410 (elshinta.com).

e.       Persaingan Bisnis dan Buruknya Pelayanan

            Majalah the Wall Street Journal pada edisi Maret 2005 menyebutkan Garuda sebagai maskapai paling lemah di Asia karena pelayanan yang buruk dan lilitan utang. Kemudian pada daftar maskapai penerbangan Asia di Hongkong, nama Garuda tidak lagi tercantum disana. Garuda seakan-akan sudah hilang dari radar penerbangan Asia. Secara kinerja keuangan, perusahaan ini ibarat orang seperti orang sakit yang sudah sekarat. Utang Garuda pada saat itu mencapai USD 845 juta dengan posisi cash flow negative. Kerugian Garuda mencapai IDR 811,31 miliar (tahun 2004) dan IDR 688,5 miliar (tahun 2005). Padahal pada tahun-tahun tersebut kondisi perekonomian Indonesia sedang bagus-bagusnya.

            Bahkan jauh sebelum itu, pada tahun 1998 utang Garuda telah mencapai USD 1,81 miliar. Utang tersebut terbagi menjadi dua, USD 779,3 juta (on balance sheet) dan USD 1,03 miliar (off balance sheet, untuk leasing pesawat). Sedangkan kas perusahaan hanya ada USD 20 juta dengan biaya operasional setiap bulan sebesar USD 60 juta. Garuda mengalami krisis likuiditas. Menteri BUMN ketika itu menyebut nilai buku Garuda tidak sampai USD 1 dollar.

            Dari sisi operasional, tingkat load factor garuda terbilang rendah yang hanya mencapai 60%. Kinerja On Time Performance (OTP) Garuda sekitar 70%, masih jauh dibawah standard penerbangan, yaitu sebesar 85%. Banyak juga indikasi adanya penggelapan-penggelapan yang dilakukan oleh beberapa lini, seperti yang dilakukan oleh petugas kargo, angkutan haji, pembukuan, penjualan, sampai dengan pengadaan. Hal ini juga disebabkan oleh buruknya sistem yang ada.

            Kesulitan dalam pemesanan tiket karena tiket sudah habis sering dialami oleh para calon penumpang. Padahal kenyataannya masih banyak kursi kosong didalam pesawat. Tidak jarang pesawat delay karena harus menunggu pejabat, VIP, maupun orang-orang yang memiliki hubungan khusus dengan pejabat/pegawai Garuda yang datang telat ke bandara. Kondisinya seolah-oleh sama seperti ketika kita mau naik bus di terminal.

            Pada tahun 2007, komisi penerbangan Eropa memberikan larangan terbang bagi seluruh maskapai penerbangan Indonesia, tak terkecuali Garuda. Hal ini dilatarbelakangi oleh serentetan kecelakaan pesawat seperti yang dialami adam air, batavia air, mandala air, dan tak terkecuali Garuda sendiri. Faktor safety menjadi alasan utama larangan oleh komisi penerbangan eropa tersebut.

            Good corporate governance juga belum dilakukan oleh perusahaan. Perusahaan ini seperti perusahaan pribadi yang bisa digunakan untuk meng-entertain pihak-pihak luar. Ada yang minta tiket, diberikan. Ada yang minta data penumpang, diberikan. Pemberian hak monopoli kepada Garuda ternyata malah membuat maskapai ini menjadi semakin tenggelam.

Dari paparan tersebut, ada 3 bagian utama yang menjadi permasalahan di tubuh Garuda, yaitu organisasi/managemen, operasional, dan finance.

4.3.      STRATEGI MENGATASI MASALAH KESULITAN KEUANGAN PT GARUDA INDONESIA

Perusahaan mungkin berkembang menjadi korporasi (corporation), yaitu perusahaan yang mempunyai banyak unit kegiatan. Unit-unit kegiatan tersebut mungkin merupakan suatu divisi yang relative independen, tetapi mungkin juga merupakan suatu bagian yang hanya sebagai pelaksana keputusan-keputusan “kantor pusat”. Apapun tingkat kebebasan (degree of independence) dari unit unit tersebut, perusahaan mungkin suatu ketika menghadapi kesulitan dalam mengendalikan unit-unit tersebut. Kesulitan mungkin timbul karena berkaitan dengan jenis usaha yang sangat beraneka ragam, dapat juga karena masalah trade-off antara kecepatan pengambilan keputusan dan pengendalian. Masalah-masalah ini mungkin menyebabkan korporasi melakukan restrukturisasi (Suad dan Enny, 2012, 405).

Demikian juga dalam operasinya perusahaan tidak selalu mampu berkembang dengan baik. Kadang-kadang perusahaan terpaksa “memperkecil diri” agar mampu bertahan, atau bahkan terpaksa membubarkan diri karena kerugian terus menerus yang diderita. Perusahaan mungkin menghadapi kesulitan keuangan karena alasan operasi, atau dapat juga karena alasan keuangan. Alasan yang pertama berarti perusahaan menanggung biaya operasi yang lebih besar dari penghasilan operasinya. Sebab yang kedua, perusahaan menghadapi kesulitan keuangan karena beban keuangan tetap yang terlalu besar. Mungkin dari sisi operasional masih menghasilkan keuntungan operasi, tetapi laba operasi tersebut tidak mampu untuk memenuhi kewajiban finansialnya. Hal ini dapat dibuktikan dengan melakukan anisis rasio pada laporan keuangan perusahaan terutama rasio likuiditas dan solvabilitas. Proses kombinasi dapat pula mengakibatkan kesulitan keuangan bagi perusahaan (Suad dan Enny, 2012, 405).

1.      Restructuring and Transformation

Program transformasi yang dilakukan Emirsyah Satar dalam pelaksanaanya dibagi menjadi 3 bagian seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut.

a.      SURVIVAL (2006 – 2007)

Tahap ini dijalankan melalui 2 cara, yaitu konsolidasi (2006) dan rehabilitasi (2007). Inti dari dua tahun tersebut adalah penyelamatan Garuda Indonesia supaya tetap bertahan hidup ditengah meningkatnya persaingan, memburuknya kondisi makro di Indonesia dan situasi keamanan nasional.

Adapun langkah-langkah yang diambil adalah sebagai berikut:

1)      Konsolidasi (2006)

– Efisiensi biaya dan meningkatkan penerimaan. Hal ini dicapai melalui penutupan sejumlah rute yang merugi dan mengembalikan 10 pesawat boeing 737. Impactnya produktifitas per pesawat meningkat, seat load factor meningkat, walaupun penerimaan sedikit menurun namun beban operasional perusahaan juga lebih menurun secara drastis sehingga angka kerugian bisa dipangkas sebesar 70%. Oleh karena itu secara operasional menjadi lebih efisien.

– Menata ulang rute-rute penerbangan. Pada tahun 2005, 20 dari 25 rute yang dilalui Garuda selalu merugi (80%). Kemudian setelah dilakukan penataan ulang, yaitu dengan menutup beberapa rute dan mengurangi frekuensi rute-rute yang merugi serta pembukaan rute-rute baru, alhasil 90% rute yang dilalui menjadi menguntungkan.

– Mengurangi cashflow yang negative.

– Suntikan dana dari pemerintah. Maskapai penerbangan pelat merah PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk. akhirnya mendapatkan suntikan modal Rp8,4 miliar dari pemerintah. pemerintah melakukan penyertaan modal negara (PMN) tanpa hak memesan efek terlebih dahulu alias private placement. Penambahan modal dari pemerintah untuk GIAA mencapai Rp8,4 miliar. Penambahan PNM tersebut berasal dari pengalihan barang milik negara c.q Kementerian Perhubungan berupa satu unit jet engine test cell berkapasitas 100.000 pound thrust, yang pengadaannya bersumber dari APBN melalui daftar isian proyek Departemen Perhubungan Tahun Anggaran 1982/1983. Tujuan penambahan PMN kepada Garuda adalah memperbaiki struktur permodalan serta meningkatkan kapasitas perseroan (Bisnis.com).

2)      Rehabilitasi (2007)

– Melanjutkan program restrukturisasi utang. Hal ini dilakukan dengan beberapa cara, yaitu menjual beberapa aset yang tidak terkait dengan core bisnis Garuda untuk melunasi utang, negosiasi dengan kreditor untuk dilakukan penangguhan sementara, serta mengkonversi utang menjadi penyertaan modal (saham).

         PT Citilink Indonesia mengkonversi utang ke induk usahanya, PT Garuda Indonesia Tbk (GIIA), menjadi penyertaan saham. Utang senilai US$ 50 juta dikonversi menjadi 650.000 lembar saham atau setara dengan Rp 650 miliar (kurs Rp 13.000/US$). President & CEO Citilink Indonesia Albert Burhan mengatakan, perjanjian konversi pinjaman menjadi penyertaan saham telah ditandatangani oleh Garuda Indonesia dan Citilink Indonesia pada 25 Maret 2015. Perubahan sebagian pinjaman Citilink ke Garuda menjadi saham ini semakin memperkuat struktur keuangan Citilink. Dengan adanya konversi maka nilai pinjaman maskapai penerbangan berbiaya murah ini langsung ke Garuda. Ini berarti terjadi peningkatan modal ditempatkan dan disetor Citilink total menjadi Rp 1,081 triliun yang sebelumnya berjumlah Rp 431,71 miliar atau naik sebesar 63,63% dari modal dasar. Pelaksanaan konversi atas sebagian pinjaman Citilink pun telah diputuskan dengan saham atas konversi utang dan peningkatan modal yang memenuhi ketentuan Undang-undang Perseroan Terbatas Nomor 40 Tahun 2007 mengenai kompensasi hak tagih sebagai penyetoran atas harga saham serta sebagai salah satu dokumen yang dipersyaratkan persetujuan pemegang dalam Perjanjian Konversi Pinjam Menjadi Saham (Finance.detik.com).

– Peningkatan produk dan layanan. Konsep pelayanan baru Garuda Indonesia disebut "Garuda Indonesia Experience",termasuk berbagai aspek dari kebudayaan, masakan, dan keramahan Indonesia. Mini Nasi Tumpeng Nusantara, danjus martebe(markisa dan terong belanda), telah menjadi tanda masakan Garuda Indonesia yang baru. Pada 2009 yang lalu, Garuda mulai berusaha mensejajarkan diri dengan maskapai-maskapai internasional kelas dunia seperti KLM, Air France dan Singapore Airlines, dengan memperkenalkan sistem hiburan AVOD terbaru (Audio Video on Demand) dengan televisi di setiap kursi, terutama dalam armada jarak jauh. Garuda juga memperkenalkan kursi kelas bisnis yang dapat diubah menjadi tempat tidur pada penerbangan jarak jauh.

– Efisiensi biaya dan peningkatan penerimaan

– Positive cash flow dan memperkuat basis permodalan

– Change management dan transformasi mindset

Hasil dari kedua tahap tersebut adalah meningkatnya kondisi keuangan perusahaan yang ditopang oleh fondasi yang kuat.

b.      TURNAROUND (2008 – 2009)

Tahap ini merupakan tahap yang penting untuk membentuk Garuda baru dengan DNA yang benar-benar baru.

Langkah-langkah teknis yang diambil pada tahap ini adalah sebagai berikut.

1)       2008 – Excellent Product and Service

– Excellent produt and service diambil sebagai tema pada tahun 2008

– Restrukturisasi keuangan (lanjutan dari tahun sebelumnya)

– Meningkatkan pendapatan (lanjutan dari tahun sebelumnya)

– Efisiensi operasional (lanjutan dari tahun sebelumnya)

–  Meningkatkan kualitas produk dan layanan. Hal ini ditempuh melalui peningkatan faktor keselamatan penerbangan dengan memperoleh sertifikasi IOSA, peremajaan armada dengan pembelian pesawat baru, dan meningkatkan OTP (ontime performance). Selain itu kualitas pelayanan juga ditingkatkan melalui 28 touch point seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut.

2)      2009 – Garuda Indonesia Experience

Pada bulan Agustus 2009, Garuda Indonesia meluncurkan sebuah program bernama Garuda Indonesia Experience. Program ini adalah upaya berkelanjutan Garuda dalam meningkatkan kualitas pelayanannya. Konsep ini berawal dari 5 indra yang dimiliki oleh manusia, yaitu sight (penglihatan), sound (pendengaran), taste (perasa), scent (penciuman), dan touch (peraba). Jika kita terbang bersama Garuda, kelima indra kita akan diajak bersentuhan dan merasakan langsung nuansa asli Indonesia.

Misalnya, begitu masuk pesawat mata kita akan langsung melihat seragam batik pramugrari, motif batik tempat duduk penumpang, dan dinding interior kabin yang di desain seperti gedeg (bilik). Di dalam kabin, telinga kita akan segera menangkap alunan musik tradisional Indonesia yang sudah di aransemen. Hidung kita juga akan segera merasakan wewangian aroma terapi yang diracik dari kekayaan rempah-rempah nusantara. Lidah kita juga akan merasakan masakan khas nusantara. Selain itu, sentuhan hangat yang tulus yang diberikan oleh awak kabin membuat penumpang merasakan suasana keramahan Indonesia yang sesungguhnya.

Melalui Garuda Indonesia Experience, Garuda ingin menjadikan penerbangan bersama mereka sebagai sebuah pengalaman yang menyenangkan. Pelayanan tersebut dirasakan oleh penumpang dalam berbagai bentuk layanan khas Indonesia. Pelanggan betul-betul dibuat homy, serasa dirumah sendiri. Inilah yang diharapkan menjadi pengalaman yang berbeda yang tidak bisa ditemukan di maskapai lainnya.

c.       GROWTH (2010)

Pada tahap ini, Garuda sudah pada posisi siap untuk lepas landas. Hal ini ditandai dengan penghargaan Skytrax yang menjadikan Garuda sebagai maskapai bintang 4. Selain itu, pada tahun ini berbagai penghargaan nasional maupun internasional mulai diterima oleh Garuda. Perhargaan tersebut menjadi modal yang sangat berharga bagi Garuda untuk terus menciptakan sustainable growth.

Beberapa langkah yang diambil untuk mencapai sustainable growth tersebut adalah sebagai berikut.

– pembelian pesawat baru

– pembukaan rute-rute baru dan peningkatan frekuensi

– peningkatan sumber daya manusia terutama peningkatan jumkah pilot

– penerapan good corporate governance, yaitu peningkatan transparansi,           akuntabilitas, responsibility, integrity, dan fairness.

Dari hasil tranformasi selama 5 tahun tersebut, Garuda telah berhasil menjadi perusahaan yang sehat. Hal ini ditandai oleh proses IPO (Initial Public Offering) pada bulan februari 2011. Kelanjutan dari program transfomasi adalah program quantum leap yang akan dilaksanakan pada tahun 2011 – 2015 untuk membawa Garuda bisa terbang lebih tinggi lagi. Alhasil, maskapai ini pada bulan desember ini dianugrahi penghargaan sebagai maskapai bintang 5. Posisi ini mensejajarkan Garuda dengan 6 maskapai bintang 5 lainnya didunia.

2.      Perbaikan Pelayanan Garuda Indonesia

            Untuk mengatasi kesulitan keuangan yang di alami oleh Garuda Indonesia dapat melalui perubahan dari internal seperti memperbaiki pelayanan yang diberikan kepada calon penumpang. Dengan pelayanan yang baik dan ramah akan memberikan dampak yang positif pada pendapatan perusahaan karena sejalan dengan meningkatnya volume jumlah penumpang. Pada dasarnya para penumpang senang maka pendapatan pun akan semakin tinggi sehingga dapat menutupi beban operasi perusahaan.

             Garuda Indonesia Experience adalah konsep layanan baru yang menyajikan aspek-aspek terbaik dari Indonesia kepada para penumpang. Mulai dari saat reservasi penerbangan hingga tiba di bandara tujuan, para penumpang akan dimanjakan oleh pelayanan yang tulus dan bersahabat yang menjadi ciri keramahtamahan Indonesia, diwakili oleh ‘Salam Garuda Indonesia’ dari para awak kabin.

            Dengan pengenalan konsep Garuda Indonesia Experience, Garuda Indonesia menciptakan ciri khas yang membanggakan, sekaligus meningkatkan citra Indonesia di dunia internasional. Konsep Garuda Indonesia Experience didasarkan pada pancaindra atau “5 senses” (sight, sound, scent, taste, dan touch) dan mencakup 24 “customer touch points”; mulai dari pelayanan pre-journey, pre-flight, in-flight, post-flight dan post-journey.

1)      Sight

“Pemandangan yang Memanjakan Mata dan Menghangatkan Hati”

            Indonesia menawarkan berbagai keindahan untuk para penumpang, termasuk beragam tekstil tradisional yang menyajikan warna cerah, pola indah, serta tekstur unik. Semua ini memanjakan mata, menghadirkan kehangatan di hati dan memberi inspirasi bagi jiwa.

            Desain interior yang baru di kabin pesawat Garuda Indonesia memadukan warna-warna alami dan motif tradisional Indonesia yang indah dipandang mata, bersama dengan kenyamanan dan kemudahan perangkat hiburan di dalam pesawat yang modern. Semua ini dirancang untuk memberikan pengalaman penerbangan yang tak lekang waktu bagi para penumpang.

            Garuda Indonesia telah meresmikan seragam baru untuk awak kabin, ujung tombak dari pelayanan menyeluruh Garuda Indonesia. Ini adalah perubahan seragam yang ke-11 kalinya, terhitung sejak Garuda Indonesia beroperasi pada tahun 1949. Ini adalah bagian dari perubahan visual image Garuda Indonesia, yang telah dilakukan juga pada logo, livery pesawat, dan interior pesawat.

“Digali dari Kekayaan Adi Busana Indonesia”

            Seragam baru awak kabin wanita adalah kebaya yang dimodifikasi, terinspirasi oleh batik dengan corak Parang Gondosuli yang memiliki nilai falsafat “sinar kehidupan yang harum” serta menampilkan kesan anggun dan elegan bagi pemakainya. Motif batiknya bernama Lereng Indonesia. Seragam ini terdiri dari tiga warna, yaitu hijau tosca yang bernuansa tropis dan menyegarkan; jingga yang memiliki kesan hangat, ramah serta penuh energi; serta biru yang memancarkan kesan andal, terpercaya, abadi, dan menenangkan.

            Seragam baru awak kabin pria menunjukkan standar busana profesional pria, berupa setelan jas single breasted abu-abu membalut kemeja biru muda berbahan campuran katun dan poliester dengan bahan yang tak mudah kusut. Dasi terbuat dari sutra dengan unsur grafis, motif, dan warna yang mencerminkan identitas Garuda Indonesia.

“Dirancang oleh Tim Ahli”

            Garuda Indonesia memilih batik sebagai inspirasi dan konsep dasar pengembangan seragam baru ini. Batik telah ditetapkan oleh UNESCO sebagai warisan dunia yang berasal dari budaya Indonesia. Garuda Indonesia terus berupaya mengangkat budaya bangsa dan mengenalkan budaya khas Indonesia kepada dunia internasional.

            Dalam proses perancangan seragam baru, Garuda Indonesia dibantu oleh tim yang terdiri dari desainer dan profesional bidang busana, yaitu Josephine Werratie Komara atau Obin, cloth maker ternama; Irma Hardisurya, color & image consultant; Ted Sulisto, arsitek dan interior desainer; serta Dianti Poetranto, mantan pramugari.

            Seragam baru ini terbuat dari bahan yang nyaman dipakai dan tidak mudah kusut. Selain diciptakan secara profesional, kriteria penting lain dalam perancangan seragam adalah tidak menghambat gerakan awak kabin, khususnya ketika melakukan proses evakuasi atau proses darurat lainnya.

“Tampilan Selaras Garuda Indonesia Experience”

            Seragam baru bermotif batik ini adalah konsep desain terbaru yang meliputi potongan busana, motif tekstil, serta warna yang diselaraskan dengan konsep pelayanan Garuda Indonesia Experience. Pemilihan tiga warna (hijau tosca, jingga, dan biru) juga didasarkan pada estetika peninggalan budaya pada bahan kain di Indonesia, serta sesuai dengan warna utama (color scheme) Garuda Indonesia. Selain itu, pemilihan warna tersebut disesuaikan dengan warna interior kabin pesawat Garuda Indonesia yang didominasi warna cokelat terakota, jingga, dan merah bata. Selain untuk awak kabin, Garuda Indonesia telah menggunakan seragam baru ini untuk pegawai unit lain seperti ticketing office, ground handling, dan lainnya.

2)      Sound

“Nikmati berbagai nada khas Indonesia”

            Musik dan alat musik tradisional Indonesia adalah cerminan beragam kelompok etnis dan budaya yang hidup damai berdampingan di Nusantara yang luas. Mendengarkan nada-nada unik musik tradisional Indonesia dapat menjadi cara menyenangkan untuk menikmati musik sekaligus memberikan pengalaman khas Indonesia.

            Para penumpang Garuda Indonesia dapat menikmati kecanggihan perangkat hiburan di dalam pesawat, yang tersedia di penerbangan Business Class maupun Economy Class. Perangkat mutakhir Audio and Video On Demand (AVOD) menawarkan berbagai pilihan untuk menikmati film, siaran TV, video game, serta musik, termasuk musik tradisional dan kontemporer Indonesia.

3)      Scent

“Keharuman aromatis khas Garuda Indonesia”

            Beragam kelopak bunga dan tumbuhan beraroma telah digunakan di Indonesia sejak zaman dahulu. Kini, konsep serupa dipakai untuk aromaterapi dan spa modern. Sementara itu, penelitian terus dilakukan untuk menemukan aroma yang tepat untuk aromaterapi di kabin pesawat. Semua ini menciptakan pengalaman khas Indonesia bagi penumpang selama terbang bersama Garuda Indonesia.

            Keharuman aromatis Garuda Indonesia diciptakan secara eksklusif untuk Garuda Indonesia. Keharuman ini merupakan perpaduan aromatis dari minyak sari yang dihasilkan oleh tumbuhan dan rempah-rempah asli Indonesia seperti cengkeh dan pala, demi menciptakan aroma yang menyegarkan sekaligus menenangkan.

4)      Taste

“Keunikan cita rasa dari Indonesia”

            Selama berabad-abad, Indonesia dikenal sebagai negeri rempah-rempah dan surga buah-buahan tropis. Terletak di persimpangan jalur perdagangan peradaban kuno, Indonesia telah menyerap pengaruh seni kuliner berbagai negeri, yang kini menyatu dalam cita-rasa makanan tradisional Indonesia yang mengundang selera. Cita-rasa dan pengalaman khas Indonesia terwujud dalam makanan yang disajikan dengan iringan senyum awak kabin selama penerbangan. Garuda Indonesia merekomendasikan sajian makanan dan minuman khas Garuda Indonesia seperti nasi kuning dan jus martebe, racikan buah markisa dan terong belanda.

5)      Touch

“Sentuhan keramahtamahan khas Indonesia”

            Keramahtamahan khas Indonesia telah cukup dikenal, dan menjadikan negara kepulauan ini salah satu tujuan favorit di dunia. Berbagai tarian tradisional Indonesia pun menyajikan ucapan selamat datang, sekaligus memberi sentuhan keramahtamahan khas Indonesia.

            Garuda Indonesia Experience adalah konsep layanan baru yang menyajikan aspek-aspek terbaik dari Indonesia kepada para penumpang. Mulai dari saat reservasi penerbangan hingga tiba di bandara tujuan, para penumpang akan dimanjakan oleh layanan tulus dan bersahabat yang menjadi ciri keramahtamahan Indonesia, dan disimbolkan oleh ‘Salam Garuda Indonesia’ dari para awak kabin.

            Sejak pertama diluncurkan pada 2009, Garuda Indonesia Experience mengandalkan keramahtamahan Indonesia. Ini sejalan dengan visi Garuda Indonesia, yaitu perusahaan penerbangan yang handal, menawarkan layanan berkualitas bagi masyarakat dunia dengan menggunakan keramahan Indonesia. Garuda Indonesia mengemban misi khusus sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia, yang mempromosikan Indonesia kepada dunia. Konsep keramahtamahan Indonesia ini diterjemahkan dalam ikon-ikon yang mengandalkan pancaindra, yang antara lain tercermin dari penggunaan bahan dan ornamen khas Indonesia untuk interior pesawat, aroma wewangian bunga khas Indonesia, musik khas Indonesia, serta cita rasa makanan dan minuman khas Indonesia. Pada 2009, perusahaan melakukan program peremajaan untuk armada-armada lama, Boeing 747-400 dan Airbus 330-300, dengan mengganti interior pesawat dan menambah fasilitas AVOD (Audio and Video on Demand). Langkah yang sesuai dengan konsep layanan Garuda Indonesia Experience.

            Di samping melibatkan pancaindra, konsep Garuda Indonesia Experience juga harus memiliki nilai-nilai dasar sebagai berikut: tepat waktu dan aman (tentang produk), cepat dan tepat (tentang proses), bersih dan nyaman (tentang bangunan) serta andal, profesional, kompeten dan siap membantu (tentang staf). Konsep ini diterima dengan baik oleh pelanggan Garuda Indonesia.

3.      Melakukan Analisis Swot

            Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yangg paling dasar, yang bermanfaat untuk melihat suatu topik ataupun suatu permasalahan dari 4 empat sisi yang berbeda. Hasil dari analisa biasanya berupa arahan ataupun rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan untuk menambah keuntungan dari segi peluang yang ada, sambil mengurangi kekurangan dan juga menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis ini akan membantu untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini. Dari pembahasan diatas tadi, analisis SWOT merupakan instrumen yang bermanfaat dalam melakukan analisis strategi. Analisis ini berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam suatu perusahaan atau organisasi serta menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi. Berikut ini analisis SWOT yang dilakukan oleh Garuda Indonesia.

a.      Kekuatan Garuda Indonesia

Setelah mengetahui tingkat persaingan yang dihadapi oleh industri penerbangan maka penulis menganalisis strategi-strategi yang dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia (PERSERO), Tbk dalam menghadapi kekuatan industri. Setelah mengevaluasi masingmasing elemen dari kekuatan industri dilakukan kesimpulan apakah PT. Garuda Indonesia (PERSERO), Tbk mampu menghadapi persaingan diantara perusahaan saingan dan menilai perusahaan Garuda apakah baik untuk pilihan investasi atau tidak. Berikut ini adalah persaingan antar perusahaan saingan Garuda Indonesia.

1)      Maskapai penerbangan internasional,

Garuda bersaing dengan maskapai yang berbeda pada setiap rute internasional yang dilayani, seperti di Asia, antara lain: Japan Airlines, Korean Air, China Southern Airlines, Singapore Airlines, Malaysia Airlines dan Thai Airways untuk rute-rute dari dan ke Jepang, Korea, China, Singapura, Malaysia dan Thailand. Pada pasar Australia, Garuda bersaing dengan Qantas dan Jetstar, pada pasar Timur Tengah, bersaing dengan Saudi Airlines, Emirates, dan Qatar Airways, sedangkan untuk pasar Eropa bersaing dengan KLM, Singapore Airlines, dan Emirates.

Kekuatan yang timbul dari perusahaan persaing tersebut dibandingkan dengan perusahaan Garuda ialah perusahaan penerbangan pesaing internasional tersebut memiliki pengalaman operasional yang cukup lama, memiliki sumber keuangan dan teknologi yang lebih baik, serta pengakuan brand yang lebih baik.

2)      Maskapai penerbangan domestik

Untuk rute domestik, Garuda merupakan satu-satunya maskapai FSC (Full Service Carrier) yang memberikan layanan maksimum dengan tarif yang juga premium dengan sasaran para pebisnis sehingga Garuda memiliki pangsa pasar tersendiri. Sedangkan untuk segmen budget traveler, Garuda bersaing dengan maskapai jenis LCC (Low Cost Carrier) seperti Lion Air, Air Asia, Sriwijaya Air dan sebagainya yang menawarkan harga dibawah Garuda dengan pelayanan berstandard medium dan minimum.

3)      Jasa kargo udara

Garuda bersaing dengan perusahaan layanan kargo udara yang terintegrasi seperti DHL dan UPS yang memiliki ground transport sendiri. Garuda juga bersaing dengan Singapore Airlines, Malaysia Airlines, Cathay Pasific, Korean Air dan China Airlines yang mengoperasikan armada yang lebih besar dengan pesawat berbadan lebar dibandingkan dengan Garuda yang memiliki kapasitas kargo yang terbatas.

b.      Potensi Masuknya Pesaing Baru

Ketika syarat pendirian perusahaan penerbangan mudah dilakukan yang mengakibatkan mudahnya masuknya perusahaan ke dalam maskapai penerbangan, maka pemilik perusahaan tersebut dengan mudahnya menutup perusahaan dan kembali membuka usahanya dengan nama baru ketika perusahaan mereka mengalami kemunduran Tetapi dengan diperketatnya persyaratan pendirian maskapai penerbangan baru yang tercantum dalam Undang-Undang Penerbangan No.1 Tahun 2009, maka potensi masuknya perusahaan penerbangan baru yang juga dapat menjadi pesaing baru Garuda kemungkinan sangat kecil.

Pada pertengahan tahun 2006 dari 11 kandidat perusahaan penerbangan yang mengajukan permohonan Surat Izin Usaha Penerbangan (SIUP) baik penerbangan berjadwal maupun penerbangan carter, ada 5 kandidat yang tidak dapat memenuhi kriteria yang disyaratkan sehingga 5 kandidat tersebut dengan sendirinya mengundurkan diri dalam mendirikan perusahaan penerbangan.  Perusahaan baru yang masuk sebagai maskapai penerbangan baru tersebut ialah, Jatayu Airlines, Life Air, Love Air Services, PT Firefly Indonesia Berjaya, PT Aviastar Mandiri, dan Martabuana Abadi.  Dengan sulitnya hambatan perusahaan maskapai baru ke industri penerbangan tersebut maka semakin kecil ancaman yang akan dihadapi oleh PT.Garuda Indonesia, Tbk.

c.       Strategi Menghadapi Kekuatan Industri

Kekuatan yang ditimbulkan dari industri penerbangan cenderung tinggi. Semakin tingginya kekuatan dari industri tersebut maka semakin tinggi pula persaingan yang harus dihadapi oleh PT. Garuda Indonesia (PERSERO), Tbk. Untuk menghadapi persaingan tersebut dan menjaga supayaperusahaan Garuda tetap menjadi perusahaan penerbangan terbesar di Indonesia maka perusahaaan Garuda melakukan strategi-strategi kompetitif dengan tujuan dapat melakukan sesuatu yang lebih baik dari pesaing.

Selanjutnya penulis mengidentifikasikan strategi-strategi yang dilakukan Garuda dalam menghadapi kekuatan-kekuatan industri. Strategi-strategi tersebut ialah:

1)      Melakukan penambahan armada pesawat, rute penerbangan dan bergabungnya Garuda ke dalam SkyTeam Global Airline Alliance agar tidak kalah bersaing dengan maskapai lain.

2)      Dalam kondisi persaingan yang ketat, Garuda meluncurkan program layanan bernama Garuda Frequent Flyer (GFF). GFF tersebut merupakan program yang diadakan Garuda bagi penumpang setia Garuda dengan cara memberikan benefit sebagai imbalan atas pengumpulan jarak yang telah ditempuh dengan Garuda baik ke rute domestik maupun ke rute internasional

3)      Garuda Indonesia secara khusus memberikan potongan harga sebesar 10% bagi penumpang yang membeli tiket pulang pergi (return ticket) dari sebelumnya hanya sebesar 5%. Garuda Indonesia juga memberikan harga khusus berupa potongan sebesar 25%. bagi anak – anak (umur 2 – 12 tahun), penyandang cacat dan atau veteran, serta orang lanjut usia (60 tahun ke atas) untuk sub kelas C, Y, M dan L.

4)      Walau dengan tiket yang mahal, Garuda memberikan full service airlines yang mengutamakan keramahan seluruh karyawan dan awak kabin Garuda dalam melayani penumpangnya. Sehingga Garuda memiliki pangsa pasarnya tersendiri.

5)      Dari sisi pemasok, dalam memenuhi bahan bakar pesawat, Garuda telah melakukan upaya dengan melakukan negosiasi dengan Pertamina. Negosiasi tersebut bertujuan agar memperoleh bahan baku yang memadai dalam melakukan kegiatan operasionalnya dan untuk mendapatkan harga yang terbaik. Dari perjanjian itu pula, Garuda mendapatkan pengadaan 70% bahan bakar dibandingkan maskapai penerbangan yang lain. Dengan adanya perjanjian tersebut maka Garuda mendapatkan persediaan bahan baku yang didahulukan dibandingkan maskapai penerbangan yang lainnya.

6)      Untuk mengurangi ancaman dari maskapai-maskapai penerbangan yang berbiaya rendah, maka Garuda membuat unit bisnis strategi yaitu Citilink. Citilink merupakan layanan yang disediakan Garuda untuk menangkap segmen budget traveler di pasar domestik.

Selain dari yang telah di jelaskan di atas adapun tindakan-tindakan yang dapat dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia Tbk dalam mengatasi kesulitan keuangan pada tahun 2014-2016, yaitu :

1.      Tindakan Nonyudisial, yaitu :

a. Perjanjian restrukturisasi utang

- Perpanjangan waktu jatuh tempo utang

- Meminta penurunan suku bunga utang

- Meminta modifikasi persyaratan dalam kontrak utang

- Perjanjian komposisi (composition agreement), pihak kreditor bersepakat untuk menerima klaim dengan nilai yang lebih rendah dari nilai pokoknya.

b. Manajemen komite kreditor  

Kreditor menyetujui untuk membantu pihak debitor dalam mengelola pembayaran yang paling efisien terhadap klaim kreditor. Dalam beberapa kasus yang ekstrem, kreditor dapat memutuskan untuk mengambilalih kendali operasi perusahaan debitor.

c.                                                                Pengalihan Aset

Beberapa debitor dalam kesulitan keuangan dapat mengalihkan aset, seperti piutang atau instrumen keuangan lainnya, dalam upaya untuk memperoleh uang tunai. Debitor dapat melakukan anjak piutang dengan diskonto atau penjualan piutang baik bersyarat (with recourse) atau tanpa syarat (without recourse). Pengalihan aset keuangan dianggap sebagai penjualan hanya jika pihak yang melakukan pengalihan (transferor atau perusahaan debitor) telah menyerahkan kendali atas aset yang dialihkan tersebut.

2.      Tindakan Yudisial

a.       Penundaan pembayaran (suspension of payment)

Pihak debitor memperoleh perlindungan yudisial selama periode rehabilitasi, yaitu waktu yang digunakan untuk menghapuskan operasi yang tidak menguntungkan, memperoleh kredit baru, mengembangkan struktur perusahaan yang baru dengan operasi yang berkesinambungan dan melakukan perjanjian dengan pihak kreditor.

Memungkinkan untuk perlindungan legal dari tindakan kreditor selama periode waktu yang diperlukan untuk mereorganisasi perusahaan debitor dan mengembalikan operasi perusahaan ke tingkat yang menguntungkan. 4P reorganisasi yaitu:

- Mengajukan petisi (petition) kepada pengadilan niaga

- Memperoleh perlindungan (protection)

- Rencana reorganisasi (plan of reorganization)

- Proses reorganisasi (proceeding)

b.      Akuntansi Permulaan Baru (Fresh Start Accounting)

Akuntansi permulaan baru (fresh start accounting) menghasilkan entitas pelaporan yang baru. Perusahaan diwajibkan untuk menghitung nilai reorgansiasi aset-aset entitas yang baru muncul. Pelaporan permulaan baru harus digunakan per tanggal konfirmasi rencana reorganisasi jika dua kondisi berikut ini terjadi:

1.      Nilai reorgansiasi aset dari entitas yang akan muncul sesaat sebelum tanggal konfirmasi lebih kecil daripada total seluruh kewajiban dan klaim pascapetisi.

2.      Pemegang saham dengan hak suara yang ada sesaat sebelum komfirmasi menerima kurang dari 50% saham dengan hak suara dari entitas yang akan muncul. Hal ini menandakan bahwa pemegang saham lama telah kehilangan kendali atas perusahaan yang akan muncul.

c.       Rencana Reorganisasi

            Merupakan rencana terperinci mengenai:

1.      Penghapusan operasi yang tidak menguntungkan, melalui penjualan atau likuidasi

2.      Restrukturisasi utang dengan kreditor tertentu

3.      Revaluasi aset dan kewajiban

4.      Pengurangan atau penghapusan klaim pemegang saham terdahulu dan penerbitan saham baru kepada kreditor atau pihak lainnya.

BAB V

PENUTUP

5.1.Kesimpulan

   Berdasarkan pembahasan di atas maka dapat disimpulkan bahwa PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk adalah maskapai pertama dan terbesar di Indonesia, dengan pendekatan berorientasi “melayani”, Garuda Indonesia bertujuan menjadi penyedia layanan terdepan bagi wisatawan di negara ini sekaligus menyediakan layanan pengiriman barang melalui udara. Garuda Indonesia berdiri pada tanggal 26 Januari 1949. Garuda Indonesia mulai mengalami masalah keuangan di tahun 1990 karena pesawat yang sering jatuh dan menewaskan seluruh penumpangnya. Adapun penyebab kesulitan keuangan Garuda yaitu besarnya hutang perusahaan pada tahun 2016 Rp2.329.229.352. perusahaan merugi pada tahun 2017 rugi sebesar Rp1,3 triliun. Kenaikan gaji dan swa pesawat, kasus korupsi Emirsyah Satar, dan persaingan bisnis dan buruknya pelayanan.

Adapun beberapa cara untuk mengatasi kesulitan keuangan yang dialami oleh PT. Garuda Indonesia yaitu restrukturisasi dan transformasi. Adapun dengan tahap survival (2006-2007) dimana konsolidasi (2006) dan rehabilitasi (2007). Melakukan Turnaround (2008-2009) yakni membentuk Garuda yang baru. Selain itu Garuda dapat melakukan perbaikan pelayanan kepada calon penumpang dan melakukan analisis SWOT untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari manajemen Garuda Indonesia.

5.2.Saran

            Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan nasional Indonesia. Dalam mencegah kesulitan keuangan yang sering melanda keuangan Garuda sebaiknya Garuda Indonesia melakukan perbaikan baik dari internal dan eksternal. Budaya mewah yang dimiliki oleh Garuda Indonesia bisa diturunkan sehingga dapat memenuhi anggaran lainnya. PT. Garuda Indonesia disarankan untuk terus menjaga kualitas layanan jasa PT. Garuda Indonesia dalam rangka mempertahankan eksistensi diindustri penerbangan dimata para pelanggannya.

DAFTAR PUSTAKA

Afrodita, Indri. 2015. Diferensiasi Produk PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk.             http://indryafrodita.blogspot.com/2015/07/diferensiasi-produk-pt-garuda-           indonesia.html. Diakses tanggal 17 Juni 2017

Agus, Rustam. 2016. Akhirnya, Garuda (GIAA) Disuntik Modal Pemerintah Rp8,4            Miliar             http://market.bisnis.com/read/20161202/192/608523/javascript. Diakses tanggal 17 Juni 2017

Ani. 2017. Kenaikan Gaji & Sewa Pesawat Jadi Penyebab Garuda Merugi Gede.             http://beritatrans.com/2016/10/31/kenaikan-gaji-sewa-pesawat-jadi-penyebab-  garuda-merugi-gede/. Diakses tanggal 17 Juni 2017

DetikFinance. 2015. Citilink Konversi Utang Garuda Rp 650 Miliar Jadi Saham.             https://finance.detik.com/ekonomi-bisnis/2877325/citilink-konversi-utang-           garuda-rp-650-miliar-            jadi-saham. Diakses tanggal 17 Juni 2017

Diana. 2014. Makalah Manajemen Perubahan: Garuda Indonesia dalam Kurva S:             http://underground-paper.blogspot.co.id/2014/11/makalah-manajemen-           perubahan-     garuda.html. Diakes Tanggal 16 Juni 2017

Ella, Prisca. 2017. Strategi Corporate Turnaround Garuda Indonesia:             https://www.academia.edu/10080852/Strategi_Corporate_Turnaround_Garud     a_Indo nesia    ?auto=download. Diakses Tanggal 16 Juni 2017

Elshinta. 2017. Kasus Korupsi Emirsyah Satar Terus Gerus Saham Garuda            Indonesia:             https://elshinta.com/news/95524/2017/01/20/kasus-korupsi-  emirsyah-satar-terus-   gerus-saham-garuda-indonesia. Diakses Tanggal 16            Juni 2017

Fauzi, Achmad. 2016. Laba Bersih Garuda Indonesia 2016 Anjlok 88 Persen Jadi Rp             124,5Miliar:http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2017/03/22/163045526/l            aba.bersih.garuda.indonesia.2016.anjlok.88.persen.jadi.rp.124.5.miliar.    Diakses Tanggal 16 Juni 2017

GarudaIndonesiacom. 2017. Organisasi Struktur. https://www.garuda-      indonesia.com/id/id/corporate-partners/organization/structure-       organization.page. Diakses    tanggal 17 Juni 2017

GarudaIndonesia.com. 2014. Keharuman Aromatis Khas Garuda Indonesia:          https://www.garuda-indonesia.com/id/id/garuda-indonesia-experience/service-            concept/scent/index.page?. Diakses Tanggal 16 Juni 2017

GarudaIndonesia.com. 2014. Keunikan Cita Rasa dari Indonesia:   https://www.garuda-            indonesia.com/id/id/garuda-indonesia-         experience/service-concept/taste/index.page?.Diakses Tanggal 16 Juni 2017

GarudaIndonesia.com. 2014. Nikmati Berbagai Nada Khas Indonesia:       https://www.garuda-            indonesia.com/id/id/garuda-indonesia-         experience/service-concept/sound/index.page?. Diakses Tanggal 16 Juni 2017

GarudaIndonesia.com. 2014. Pemandangan yang Memanjakan Mata dan   Menghangatkan Hati: https://www.garuda-indonesia.com/id/id/garuda-i  ndonesia-experience/service-concept/sight/index.page?. Diakses Tanggal 16    Juni 2017

GarudaIndonesia.com. 2014. Sentuhan Keramahtamahan Khas Indonesia:             https://www.garuda-indonesia.com/id/id/garuda-indonesiaexperience/ service-concept/touch/index.page?. Diakses Tanggal 16 Juni             2017

Gemarakyat. Id. 2017. Hutang Terus Meningkat, Garuda Indonesia Dikabarkan    Bangkrut, Kritik          Rizal Ramli Jadi Kenyataan:          http://www.gemarakyat.id/hutang-terus-meningkat-  garuda-indonesia-       dikabarkan-bangkrut-kritik-rizal-ramli-jadi-kenyataan/. Diakses Tanggal 16        Juni 2017

Husnan, Suad dan Enny Pudjiastuti. 2012. Dasar-Dasar Manajemen Keuangan Edisi       Keenam. Yogyakarta:             UPP STIM YKPN

Nur Azzura, Siti. 2017. Ini Dugaan Penyebab Garuda Indonesia Rugi Hingga Rp 1,3             Triliun:https://www.merdeka.com/uang/ini-penyebab-garuda-indonesia-     rugi-hingga-hingga-rp-13-triliun.html. Diakses Tanggal 16 Juni 2017

Nur Farida Ahniar. 2011. Cerita Garuda Lolos dari Jerat Kebangkrutan:             http://bisnis.news.viva.co.id/news/read/199431-butuh-lima-tahun-   restrukturisasi-garuda. Diakses Tanggal 16 Juni 2017

Paru Baya. 2013. PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk:        https://purubaya92.wordpress.com/2013/06/25/pt-garuda-indonesia-persero-     tbk/. Diakses Tanggal 16 Juni 2017

Sato, Yuki. Analisis SWOT Garuda Indonesia dalam Menghadapi Persaingan Pasar         Penerbangan di Indonesia.

            https://www.academia.edu/4913088/Analisis_SWOT_Garuda_Indonesia_dal            am_Menghadapi_Persaingan_Pasar_Penerbangan_di_Indonesia. Diakses             tanggal 17 Juni 2017

Sora. 2015. Pengertian Analisis SWOT Dan Manfaatnya.     http://www.pengertianku.net/2015/03/pengertian-analisis-swot-dan        manfaatnya.html.       Diakses tanggal 17 Juni 2017

Syaepudin, Asep. 2017. Miris, PT Garuda Indonesia Nyaris Bangkrut:        http://www.kabar3.com/detail/1719/miris-pt-garuda-indonesia-nyaris-    bangkrut/2. Diakses Tanggal 16 Juni 2017

Wikipedia.org. 2015. Garuda Indonesia:

            https://id.wikipedia.org/wiki/Garuda_Indonesia. Diakses Tanggal 16 Juni 2017

Tweet

Postingan terkait:

— Saturday, September 23, 2017 — Add Comment — Akuntansi