MAKALAH SPM_PERENCANAAN STRATEGI

“SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN”

PERENCANAAN STRATEGI

OLEH :

KELAS V D

NI LUH JUNIA PURNAMI                                    NIM : 1417051041

             NI KADEK DWI ARIASTINI                  NIM  : 1417051037

             AHMAD SADIRIN                                     NIM  : 1417051085

I MADE ADI ARIAWAN                           NIM : 1417051070

AKUNTANSI PROGRAM S1

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PENDIDIKAN GANESHA

2016

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dan racana dalam setap kegiatan organisasinya, baik dalam produksi,rekrutmen karyawan baru, program penjualan produk baru, maupun anggarannya. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya, sedangkan rencana (plan) adalah hasil dari perencanaan (planning) yang di proses oleh perencana (planner). Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan prosesproses perencanaan.

Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi, sebab perencanaan ini merupakan proses dasar manajemen di dalam mengambil suatu keputusan dan tindakan. Perencanaan diperlukan dalam jenis kegiatan baik itu kegiatan oranisasi, perusahaan maupun kegiatan di masyarakat, dan perencanaan ada dalam setiap fungsi-fungsi manajemen, karena fungsi-fungsi tersebut hanya dapat melaksanakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dalam perencanaan.

Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen, terutma dalam menghadapi lingkungan eksternal yangberubah dinamis. Dalam era globalisasi ini, perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan).

Pokok pembahasan pada makalah ini menguraikan perencanaan strategi menyangkut tentang kegiatan-kegiatan dalam prosesnya. Bagian pertama akan membahas sifat perencanaan strategi, teknik analisis dan pembuatan keputusan program baru yang diusulkan, dan teknik yang bermanfaat dalam menganalisis program yang sedang berjalan. Bagian terakhir akan menjelaskan langkah-langkah dalam proses perencaan strategi.

1.2  Rumusan Masalah

1. Bagaimanakah sifat perencanaan strategi?
2. Bagaimanakah analisis atas usulan program baru?
3. Bagaimanakah analisis program yang sedang berjalan?
4. Bagaimanakah proses perencanaan strategi?

1.3  Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui sifat perencanaan strategi.
2. Untuk mengetahui analisis atas usulan program baru.
3. Untuk mengetahui analisis program yang sedang berjalan.
4. Untuk mengetahui proses perencanaan strategi.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Sifat Perencanaan Strategi

Kebanyakan manajer menghabiskan waktunya untuk memikirkan apa yang terjadi di masa depan. Hasil pengamatannya bisa dalam bentuk pemahaman secara informal terhadap kegiatan di masa depan yang harus dilaksanakan, dan bisa dalam bentuk pernyataan formal. Pernyataan formal dari suatu rencana inilah disebut rencana strategi. Sedangkan proses penyiapan dan revisi dari pernyataan ini disebut perencanaan strategi; biasa juga disebut perencanaan jangka panjang atau pemrogaman.

Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang. Hasil dari proses perencanaan strategi seperti telah disebutkan dimuka berupa dokumen yang dinamakan strategic plant (atau sering juga disebut program). Informasi tentang program meliputi beberapa tahun yang akan datang, biasanya meliputi tiga atau lima tahun. Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama atau lini produk disebut sebagai program. Sedangkan dalam organisasi nirlaba, bentuk utama jasa organisasi yang ditawarkan merupakan suatu program.

Secara umum ada lima tugas manajemen strategic yang harus dilakukan oleh manajer, yakni :

1.      Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi akan dijalankan. Hal ini yang harus dijawab pertama kali untuk menentukan arah perusahaan adalah usaha apa yang akan dijalankan. Dengan pertanyaan ini akan mendorong manajer untuk mempertimbangkan bisnis apa yang akan dijalankan dan mengembangkan visi yang lebih jelas kemana organisasi akan diarahkan dalam jangka 5-10 tahun ke depan.

2.      Menjadikan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik. Maksud pembuatan suatu tujuan adalah menjadikan pernyataan misi dan arah organisasi ke target yang lebih spesifik, sesuatu yang menjadi ukuran kemajuan organisasi. Biasanya ada dua bentuk prestasi yang menjadi ukuran yakni, tujuan keuangan dan tujuan strategis. Tujuan keuangan dibutuhkan karena prestasi keuangan yang dapat diterima merupakan hal yang penting untuk kelangsungan perusahaan. Tujuan strategis dibutuhkan untuk menyediakan pentunjuk yang untuk mempertahankan posisi perusahaan secara keseluruhan. Tujuan keuangan biasanya difokuskan pada pertumbuhan laba, return on investment, dan aliran kas. Tujuan strategi lebih banyak langsung berhubungan pada situasi persaingan secara umum.

3.      Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Pembuatan strategi membawa ke petanyaan mendasar bagaimana mencapai hasil yang ditargetkan sesuai dengan situasi perusahaan dan prospeknya. Tujuan merupakan “akhir” dan strategi merupakan alat untuk mencapai “akhir” tersebut. Sehingga strategi merupakan alat manajemen untuk mencapai target.

4.      Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif. Tugas implementasi strategi terutama diarahkan pada kegiatan administrasi yang berkaitan dengan persoalan internal. Hal-hal mendasar yang dilakukan dalam kegiatan administrasi ini adalah :

a)      Menciptakan suatu organisasi yang mampu bekerja mencapai strategi dengan baik.

b)      Mengembangkan anggaran yang mengarahkan sumberdaya untuk kegiatan internal.

c)      Memotivasi anggota organisasi dengan cara mendorong mereka untuk mencapai target dengan baik, dan jika perlu mengubah tugas dan tanggung jawabnya yang sesuai dengan kemampuannya.

d)     Menciptakan sistem penghargaan atas pencapaian hasil yang ditargetkan.

e)      Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk implementasi strategi.

f)       Membuat prosedur dan kebijakan pendukung strategi.

g)      Mengembangkan sistem informasi dan pelaporan untuk melacak kemajuan dan monitoring prestasi.

h)      Menggunakan kemampuan kepemimpinan yang diperlukan untuk implementasi strategi dan menjaga bagaimana strategi tersebut dilakukan.

5.      Evaluasi prestasi, mengkaji situasi dan melakukan penyesuaian dalam hal misi, tujuan, strategi atau implementasi sesuai dengan keadaan riil, perubahan kondisi, ide-ide baru dan kesempatan yang baru.

1.      Hubungan Dengan Perumusan Strategi

Berikut ini perbedaan antara perencanaan strategi dan perumusan strategi :

a)      Perumusan strategi merupakan proses memutuskan atas suatu strategi baru, sementara perencanaan strategi adalah proses memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi.

b)      Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan tujuan organisasi dan strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut. Proses perencanaan strategi membawa tujuan dan strategi ini dan mencoba mengembangkan program untuk mengimplementasikan strategi tersebut secara efisien dan efektif. Alsan utama memisahkan kegiatan perumusans trategi dan perencanaan strategi adalah proses berikutnya akan melembaga dan ini akan mengurangi aktivitas yang kreatif.

c)      Perencanaan strategi merupakan kegiatan yang sistematis, dimana adanya proses perencanaan strategi tahunan dengan prosedur dan jadwal yang tersusun rapi. Sementara perumusan strategi merupakan kegiatan yang tidak sistematis, strategi yang dirumuskan diuji kembali untuk merespon kesempatan dan ancaman. Pada banyak perusahaan, tujuan dan strategi tidak dinyatakan secara eksplisit atau dikomunikasikan secara jelas kepada manajer yang membutuhkan, sehingga langkah pertama yang harus diambil adalah menulis diskripsi dari tujuan dan strategi tersebut.

2.  Keuntungan Dan Kelemahan Perencanaan Strategi

      Keuntungan perencanaan strategis adalah:

a)      Proses perencanaan strategis merupakan kerangka kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan

b)      Sebagai alat pengembangan manajemen organisasi. Perencanaan strategis merupakan alat pelatihan dan pendidikan manajemen karena memungkinkan manajer dengan proses tersebut berpikir tentang strategi dan penerapannya.

c)      Membantu mengarahkan manajer sesuai dengan tujuan jangka panjang perusahaan.

d)     Membantu berpikir secara eksplisit tentang tindakan jangka pendek yang diperlukan dalam menjalankan strategi jangka panjang.

Kelemahan dari perencanaan strategi adalah

a)      Kegiatan perencanaan strategi bisa menjadi kegiatan yang bersifat rutin, birokratis, yang mengurangi cara berpikir strategis. Untuk menghindari hal ini pada periode tertentu organisasi perlu mengajukan pertanyaan, “apakah kita memperoleh ide-ide segar sebagai hasil dari proses perencanaan strategi?”.

b)      Organisasi membuat departemen perencanaan strategi yang luas dan mendelegasikan penyusunan rencana strategi kepada staf departemen.

c)      Perencanaan strategi menghabiskan waktu dan mahal

Suatu rencana strategi formal yang dibutuhkan oleh organisasi mempunyai beberapa karakteristik:

a)      Manajemen puncak dari organisasi tersebut harus yakin bahwa perencanaan strategi tersebut penting.

b)      Rencana strategi mempunyai ukuran yang relatif luas dan kompleks

c)      Kesadaran bahwa masa depan mengandung ketidakpastian, tetapi organisasi mempunyai fleksibilitas untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi yang berubah tersebut.

3.  Struktur Dan Isi Program

Pada kebanyakan organisasi industri, program merupakan produk atau kumpulan produk plus penelitian dan pengembangan, aktivitas administrasi dan umum, akuisisi terencana, atau kegiatan penting lainnya yang tidak cocok dimasukkan ke lini produk yang ada.

Rencana strategi meliputi suatu periode dari lima tahun ke depan. Waktu 5 tahun merupakan jangka waktu yang tepat untuk menilai pengaruh keputusan program yang telah dibuat saat ini. Tetapi ada juga beberapa organisasi yang menetapkan rencana strategi tersebut berlaku selama dua puluh tahun.

4.  Hubungan Organisasi

Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen puncak dan manajer unit usaha atau pusat pertanggungjawaban lainnya, dibantu beberapa staf. Pada beberapa perusahaan, rencana strategi disiapkan oleh bagian pengawasan, yang lain biasanya dengan staf perencanaan terpisah. Walaupun seandainya ada staf perencanaan terpisah, tugas menyiapkan pedoman dan menyesuaikan jumlah anggaran yang diajukan biasanya dilakukan oleh bagian pengawasan. Jumlah anggaran tahunan dan sistem akuntansinya harus konsisten satu sama lain.

Staf kantor pusat yang terlibat dalam proses perencanaan strategi hanya sekedar membantu, sehingga tidak perlu terlibat secara mendalam. Peranannya adalah sebagai katalisator agar prosesnya berjalan dengan baik. Tetapi tidak membuat keputusan atas program yang akan dilakukan.

Gaya manajemen puncak. Perencanaan strategi merupakan suatu proses manajemen di mana untuk menjalankannya sangat tergantung kepada gaya kepemimpinan dari seorang manajer puncak. Dalam mendesain sistem, gaya dari manajer puncak dianalisis dengan tepat dan sistem yang dibuat harus cocok dengan gaya manajer tersebut.

2.2  Analisis Atas Usulan Program Baru

Kemajuan perusahaan tergantung pada kemampuan untuk mendapatkan dan mengimplementasikan program baru, dan program yang ada bisa berasal dari berbagai macam sumber, maka diperlukan iklim yang mendukung untuk terciptanya ide tersebut dan perhatian yang simpatik dari manajemen.

Yang penting juga diperhatikan bahwa adopsi atas program baru harus dipandang tidak sebagai keputusan tunggal saja namun merupakan keputusan berangkai yang masing-masing bagian terlibat dalam pengujian dan pengembangan usulan program tersebut.

1.  Analisis Investasi Modal

Banyak usulan program memerlukan jumlah tertentu dari modal baru. Teknik analisa investasi dimaksudkan untuk:

a)      Mendapatkan Net Present value dari suatu proyek, yakni selisih present value estimasi aliran kas masuk terhadap jumlah investasi yang diinginkan.

b)      Internal rate of return yang menunjukkan hubungan antara aliran masuk dan aliran keluar.

Penggunaan teknik ini tergantung kepada situasi dimana secara konseptual bisa diterapkan. Sedikitnya ada 4 alasan mengapa teknik present value tidak digunakan dalam analisa proposal investasi, yaitu:

1.      Proposal tersebut menarik sehingga perhitungan net present value tidak diperlukan.

2.      Estimasi menjadikan proposal tersebut menjadi tidak menentu yang diyakini bukan merupakan usaha yang bermanfaat, sehingga tidak memperoleh kesimpulan yang layak dari data yang tidak layak. Situasi ini umumnya terjadi bila hasilnya tergantung estimasi volume penjualan dari produk baru sementara data pasar tidak lengkap.

3.      Hal rasional untuk suatu proposal adalah tidak untuk meningkatkan laba.

4.      Tidak ada alternative yang layak untuk melaksanakan program baru tersebut.

Beberapa pertimbangan yang bermanfaat untuk implementasi sistem evaluasi pengeluaran modal adalah:

1.         Siapkan peraturan. Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur untuk proposal pengeluaran modal. Aturan ini secara khusus berkaitan dengan persetujuan yang diperlukan untuk proposal dengan pengeluaran yang besar.

2.         Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi. Pada beberapa kasus untuk memenuhi kriteria yang ditetapkan biasanya proposal yang diajukan diadakan penyesuaian sehingga kelihatan menarik.

3.         Gunakan model atau teknik-teknik khusus. Sebagai tambahan untuk dasar model penyusunan anggaran modal, digunakan teknik khusus seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, teori permainan, model penetapan harga khusus, analisis ketidakpastian, dan analisa pohon keputusan.

2. Organisasi Untuk Analisis

Dengan kemajuan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis usulan program dengan dengan menggunakan program software tertentu dari computer. Tidak ada jadwal tertentu untuk menganalisis proposal investasi. Analisis dimulai setelah diterimanya proposal tersebut. Proposal yang disetujui dikumpulkan selama tahun tersebut termasuk anggaran modalnya

2.3 Analisis Program Yang Sedang Berjalan

Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Beberapa teknik diuraikan sebagai berikut:

1.      Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis)

Value chain untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha merupakan bentuk yang berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan untuk menghasilkan suatu produk.

Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk merinci atau rangkaiaan dari bahan baku hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan menjadi kegiatan strategi yang relevan untuk memhami prilaku biaya dan perbedaan sumber daya.

Dari persepektif strategi, konsep value chain dalam tiga bidang peningkatan laba, yaitu:

-          Kaitannya dengan pemasok

Kaitannya dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian rupa sehinnga bisa menguntungkan perusahaan maupun pemasok itu sendiri.

-          Kaitannya dengan pelanggan

Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Banyak contoh dimana kaitan antara perusahaan dan langgananya dibentuk agar saling menguntungkan.

-          Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan

Analisis value chain secara eksplisit mengikuti kenyataan bahwa kegitan individu dalam suatu perusahaan tidaklah berdiri sendiri tetapi saling bergantung.

2.      Activity Based Costing

Dengan perkembangan komputer dan otomasi dalam suatu pabrik, telah terjadi perubahan penting untuk pengumpulan dan penggunaan informasi biaya. Dulu kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk didasarkan atas jumlah atau biaya tenaga kerja langsung. Saat ini sejumlah perusahaan mengumpulkan biaya bahan baku yang berhubungan dengan cara terpisah dari biaya manufaktur lainnya; dan mengumpulkan biaya manufaktur untuk departemen sediri, mesin sendiri, atau bagian yang terdiri dari sekelompok mesin yang menjalankan operasi yang saling berhubungan pada suatu produk. Pada pusat biaya seperti ini, biaya bahan baku langsung dikombinasikan dengan elmen biaya lainnya, yang disebut biaya konversi.

Biaya konversi disini adalah biaya tenaga kerja dan overhead pabrik yang mengubah bentuk bahan baku menjadi bahan jadi. Sebagai tambahan biaya konversi untuk sistem yang lebih baru ini adalah biaya litbang, umum dan administrasi, dan pemasaran. Jika dibandingkan dengan sistem tradisional, dimana biaya overhead yang dialokasikan ke produk atas dasar jam tenaga kerja atau pun jam mesin, maka sistem yang baru ini menggunakan dasar alokasi yang berganda. Dengan sistem baru ini ”activity” diartikan sebgai pusat biaya, dan pemicu biaya (cost driver) diartikan sebagai dasar alokasi. Sehingga sistem biaya ini disebut activity based cost system.

Dasar alokasi dari sistem ini atau cost driver-nya untuk masing-masing pusat biaya menunjukkan sebab terjadinya biaya tersebut, yakni elmen yang menerangkan mengapa jumlah biaya yang terjadi pada pusat biaya atau kegitan berbeda. Misalnya untuk mendapatkannya, cost driver bisa sejumlah pesanan; untuk transportasi intern, cost driver-nya jumlah yang dipindahkan; untuk desain produk cost driver-nya adalah jumlah bagin tertentu dari produk tersbut. Sehingga yang disebut “cause” disini adalah faktor-faktor yang meyebabkan biaya terjadi pada pusat biaya individual. Sebaliknya dengan sistem tradisisonal, dimana sebab terjadinya biaya dimasukkan pada jumlah produk secara keseluruhan.

Pada dasarnya, masing-masing komponen overhead disebabkan oleh beberapa bagian. Dalam ABC masing-masing produk dibebankan dengan bbagin dari overhead berdasarkan proposi kegitan tersebut. Biaya penyusuna jadawal produksi, misalnya dihasilkan dari sejumlah produksi yang berjalan sesuai dengan jadwalnya. Produk yang mengahasilkan sejumlah besar produksi dalam jangka waktu yang pendek akan membawa sedikit dibawah skema alokasi volume pruduksinya dari biaya penyusunan jadwal produk.

3.      Kegunaan Informasi ABC

Pengumpulan inforasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah bermanfaat bagi sebuah perusahaan. ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu sistem akuntansi. Jika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, ABC akan menyediakan informasi yang bermanfaat. Misalnya, ABC akan menunjukkan produk yang komplek dengan bagin terpisah mempunyai biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dari pada produk yang lebih sederhana; produk tersebut dengan volume yang rendah mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari pada volume produksi yang lebih besar; produk yang membutuhkan lebih banyak rekayasa akan mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari biaya produkk lain; dan produk dengan daur hidup yang lebih tinggi akan mempunyai biaya per unityang lebih tinggi dari yang lain, informasi dangan sejumlah perbedaan mendasar ini akan membawa perubahan pada kebijakan yang berkaitan dengan jalur produksi tertentu atau semua jalur produsi, kebijakan harga produk, keputusan menjual atau membeli, kebijakan menambah atau mengurangi produk, mengurangi kegitan yang tidak memberi nilai tambah, dan lain-lain.

4. Analisis Pusat Biaya Kebijakan

Informasi dari sistem ABC akan membawa ke analisis komponen dari value chain yang memungkinkan perbaikan efisiensi dan efektifitas. Manajer mempelajari kemungkinan ini, memutuskan apa yang hendak dilakukan dan bagaimana cara melkukan perubahan.

Unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran, litbang, administrasi merupakan faktor-faktor yang  harus dianalisis karena bagian ini merupakan pusat biaya kebijakan.  Sesuai definisi tidak ada cara yang tepat untuk mengetahui tingkat optimum dari suatu pusat biaya kebijakan. Oleh karena itu pada proses perencanaan strategi, dan juga dalam proses penyusunan anggaran, hal yang pokok adalah membawa tingkat biaya yang terjadi pada pusat biaya kebijakan saat ini di anggap sebagai titik awal, dengan melakukan sedikit perubahan  sebagai antisipasi perubahan inflasi dan perubahan lainnya di masa mendatang.

Karena manajer pusat biaya pada dasarnya ingin memberi lebih banyak jasa, mereka berrmaksud meminta sumber daya tambahan dalam proses perencanaan strategi dan penyusunan anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya permintaan ini akan dipenuhi.

Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi dan penyusunan anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya permintaan ini akan dipenuhi.

Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi, biasanya waktu untuk menganalisis secara mendalam tidak mencukupi. Pendekatan alternatif yang dilakukan adalah melakukan analisi seksama terhadap masing-masing pusat biaya kebijakan berdasarkan suatu jadwal yang akan meliputi suatu periode lima tahun atau lebih. Analisis ini menyediakan suatu dasar yang baru. Walaupun ada kecendrungan biaya naik secara bertahap, tetapi hal ini masih bisa ditolerir. Setelah akhir periode dasar yang baru lainnya ditetapkan lagi.

Analisis seperti ini sering disebut analisis zero-base review. Pendekatan ini diperlukan untuk membandingkan biaya dan jika mungkin output untuk mengukur operasi yang sama. Perbandingan ini akan mengidentifikasi kegitan yang keluar dari jalur sehingga diperlukan pengujian yang lebih seksama.

Zero-base review membutuhkan waktu dan menjadi pengalaman traumatik bagi manajer yang di-review kegitan operasinya. Itulah alasan kenapa review seperti ini diperlukan empat atau lima tahun sekali, tidak secara tahunan.

2.4  Proses Perencanaan Strategi

Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Proses tersebut meliputi pembukuan berikut:

1.      Menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu.

Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang telah dilakukan dan kemungkinan keputusan tersebut merubah rencana strategis misalnya manajemen membuat keputusan dimana perlu, tidak berkaitan dengan jadwal waktu. Secara konseptual, implikasi dari masing-masing waktu yang melebihi jangka lima tahun seharusnya menyatu dalam rencana strategi sesegera keputusan tersebut dibuat. Sebaliknya rencana formal tidak melebihi sekedar alur yang harus di ikuti oleh perusahaan. Terutama lagi, rencana tersebut tidak mungkin menjadi dasar yang valid untuk menguji usulan strategi dan program. Dalam praktiknya, sangat sedikit perusahaan yang secara kontinu memperbarui rencana strategi mereka. Pembaruan lebih banyak berkaitan dengan pekerjaan harian dari pada manajemen, yang dianggap ini lebih bijaksana.

Langkah pertama dari peroses perencanaan strategi tahunan, karenanya, adalah me-review dan memperbaharui rencana strategi yang disetujui tahun lalu. Pembaruaan ini biasanya dilakukan oleh staf perencanaan. Manajer puncak bisa saja terlibat jika ada keputusan tentang program yang harus diputuskan olehnya.

2.      Memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman.

Rencana strategi yang diperbarui melibatkan banyak asumsi. Ini termasuk asumsi dari luar berupa pertumbuhan produk domestik bruto, perubahan iklim, tingkat inflasi, upah buruh, harga beberapa komoditi terpenting dari bahan baku, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar, termasuk tindakan pesaing dan pengaruh peraturan pemerintah pada masing-masing negara dimana perusahaan tersebut beroperasi.

           Asumsi-asumsi ini dikaji ulang dan jika perlu diubah untuk melhirkan informasi yang relevan. Rencana strategi yang diperbaharui berisikan inflilasi atas pendapatan, biaya dan cashflow dari fasilitas operasi yang ada perubahan dalam fasilitas tersebut.

3.      Langkah pertama dari perencanaan strategi

Berdasarkan asumsi, tujuan dan pedoman, unit usaha dan unit lainnya menyiapkan langkah yang harus diambil. Termasuk rencana operasi yang berbeda dari yang sekarang, misalnya perubahan taktik manajemen yang tentunya didukung oleh alasan-alasan tertentu. Rencana strategi yang lengkap bisanya terdiri dari laporan pendapatan, piutang, dan unsur-unsur neraca lainnya, informasi jumlah penjualan dan produksi, pengeluaran biaya akusisi pabrik dan modal lainnya, unsur cashflow yang luar biasa, keterangan. Rencana-rencana ini sama detailnya (bisa saja kurang) untuk tahun berikutnya.

4.      Analisis

Apabila rencana unit usaha diterima kantor pusat, lau disatuakn menjadi rencana strategi secara keseluruhan, kemudian rencana tersebut di anaisis secara mendalam. Analsis ini dilakukan baik oleh staf perencanaan maupun bagian pemasaran, produksi, dan fungsi lainnya pada kantor pusat.

5.      Langkah kedua dari rencana strategi

Analisis dari langkah yang pertama hanya memebawa ke revisi terhadap rencana unit usaha tertentu, tetapi juga memebawa perubahan dalam hal asumsi dan pedoman yang mempengaruhi seluruh unit usaha. Misalnya bisaya yang dikeluarkan melebihi batas toleransi, maka harus ada permintaan uuntuk menunda pengeluaran tersebut oleh organisasi. Keputusan ini membawa revisi rencana. Secara teknis, revisi lebih mudah dilakukan daripada perubahan total karena yang hanya diubah hanyalah jumlah tertentu saja. Bebrapa perusahaan tidak menginginkan revisi dilakukan secara formal, tetapi melalaui negosiasi informal dan hasilnya diajukan ke kantor pusat.

6.      Review akhir dan persetujuan

Rencana yang telah direvisi didiskusikan pada rapat manajer puncak. Persetujuan akhir dilakukan oleh pimpinan puncak (chief executife officer). Persetujuan hendaknya lebih awal dari dimulainya proses penyusunan anggaran karena rencana strategi merupakan input yang penting untuk tahap proses penyusunan anggaran.

BAB III

KESIMPULAN

3.1                    Kesimpulan

Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang. Perencanaan strategi juga memiliki kelemahan dan keuntungan.

Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Seperti analisa rantai nilai (Value Chain Analysis), Activity Based Costing (analisa ABC), dan analisa pusat biaya kebijakan.

Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Proses tersebut meliputi pembukuan berikut: menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu, memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman, langkah pertama dari perencanaan strategi, Analisis, langkah kedua dari rencana strategi, dan review akhir dan persetujuan.

Tweet

Postingan terkait:

— Friday, January 6, 2017 — Add Comment — Semester V